Für Steve Jobs war es die „Bibel seiner Generation“: der „Whole Earth Catalog“, in dem Herausgeber Stewart Brand seit dem Ende der 1960er Jahre Ideen für alternatives Wirtschaften sammelte. Der Whole Earth Catalog funktionierte nach dem Open-Source-Prinzip: Jeder konnte einen Artikel beitragen, so lange er nützlich, relevant und neu war – und sich leicht per Post verschicken ließ. Als Kind seiner Zeit suchte er nach Unabhängigkeit von großen staatlichen und wirtschaftlichen Institutionen. Stattdessen vereinte er zahlreiche intellektuelle Ansätze dazu, wie sich Individuen selbst unterrichten, inspirieren lassen, ihre Umwelt gestalten und Ideen mit anderen teilen könnten – und verheiratete diese Ansätze mit den Potenzialen des beginnenden Computerzeitalters. Fast zur gleichen Zeit veröffentlichte der Club of Rome 1972 sein viel beachtetes Papier „Die Grenzen des Wachstums“ und brachte negative Folgen der Industrialisierung wie etwa Umweltverschmutzung oder die Ausbeutung von Ressourcen ins kollektive Bewusstsein.

Die beiden Publikationen waren bei weitem nicht die ersten, die sich dem Thema Nachhaltigkeit widmeten. Der Begriff geht schon auf das Jahr 1713 zurück, als der Politiker und Verwaltungsfachmann Hans Carl von Carlowitz in seinem Manifest „Sylvicultura oeconomica“ eine „continuierliche beständige und nachhaltende Nutzung der Ressourcen“ – in diesem Fall: der sächsischen Wälder – forderte. Statt von der Substanz des Waldes solle der Mensch von den Zinsen, also vom Holz, Sauerstoff oder Süßwasser leben. Nur so ließe sich verhindern, dass der Wald irgendwann gar keine Erträge mehr abwerfe.

Mit der Umweltbewegung der 1960er und 1970er Jahre, dem Club of Rome und dem Whole Earth Catalog beginnt die moderne Rezeption des Nachhaltigkeitsbegriffs. Heute ist das Thema ein fester Bestandteil unseres wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens. Unterteilt wird es in drei Sphären: Neben der ökologischen Nachhaltigkeit, die den Erhalt unseres Planeten für künftige Generationen zum Ziel hat, gibt es die soziale Nachhaltigkeit, die sich dem gesellschaftlichen Frieden widmet und zudem die ökonomische Nachhaltigkeit, die eine langfristig funktionierende Wirtschaft jenseits kurzfristiger Produktions- und Gewinnsteigerungen etablieren möchte.

Alle drei Sphären bedingen einander und unterstützen sich gegenseitig. Und für alle drei gilt: Kein Unternehmen kann es sich heute mehr leisten, sie zu ignorieren. Nicht nur, weil das zu Konflikten mit den immer einflussreicher werdenden Kunden und Zielgruppen und letztlich zu wirtschaftlichem Schaden führen könnte, sondern auch, weil nachhaltiges Wirtschaften Chancen und Potenziale birgt, die sich zum eigenen Vorteil nutzen lassen. Denn Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Erfolg stehen nicht im Gegensatz zueinander. Im Gegenteil: Sie bilden ein ziemlich gutes Team.

Auf den ersten Blick steht sie natürlich im Raum, die Frage: Nachhaltigkeit und Geld verdienen – schließt sich das nicht aus? Bio- und Fair-Trade-Produkte, Mindestlohn, Gütesiegel: Wo Wert auf faire Produktions- und Arbeitsbedingungen gelegt wird, steigt in der Regel der Preis. Verändert hat sich in den letzten Jahren aber die Einstellung der Kunden: Sie sind nicht nur bereit, mehr Geld in die Hand zu nehmen, sondern sie entscheiden sich sogar immer häufiger gegen Anbieter, die sich nicht an ethische Standards halten. Daher nehmen immer mehr Unternehmen, freiwillig und über die gesetzlichen Anforderungen hinaus, ihre Verantwortung wahr und wollen sich „wirtschaftlich, sozial und ökologisch engagieren“, beobachtet Daniela Mesus vom Deutschen Industrie- und Handelskammertag. „Die Anzahl derjenigen Unternehmen, die Corporate Social Responsibility in ihr Kerngeschäft integrieren, wächst stetig.“

Unter ökonomischer Nachhaltigkeit versteht man in diesem Zusammenhang – ganz wie Carl von Carlowitz – die „Maximierung des ökonomischen Ertrags bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der benötigten Eingangsressourcen“, erklärt das Gabler Wirtschaftslexikon, und weiter: „Die ökonomische Nachhaltigkeit wird häufig als Bedingung einer nicht nachlassenden ökonomischen Wohlfahrt interpretiert.“ Anders formuliert: Wem es auch in ein paar Jahren oder Jahrzehnten noch gut gehen soll, der muss mit allem, was er für den geschäftlichen Erfolg braucht, verantwortungsvoll umgehen – Kunden, Partner, Ressourcen. Ein bisschen wie beim klassischen Konzept des „ehrbaren Kaufmanns“, der nicht den schnellen Profit im Auge hat, sondern langfristige Geschäftsbeziehungen, die auf Vertrauen und Verlässlichkeit basieren. Das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung sind dabei die wichtigste Werbung.

Ein ehrliches, transparentes Auftreten und die viel beschworene, aber nicht immer wirklich umgesetzte Kundenkommunikation „auf Augenhöhe“ sind dabei ebenso Formen des nachhaltigen Wirtschaftens wie schlanke Wachstumsprozesse, bei denen neue Ideen schnell und ohne personellen und bürokratischen Overhead auf ihre Tragfähigkeit hin überprüft werden können. Und manchmal geht es eben auch gar nicht um Wachstum – zumindest nicht um jeden Preis.

Eine Erkenntnis, die der Startup-Szene auf den ersten Blick fremd zu sein scheint, betrachtet man die Millionenfinanzierungen der Tech-Startups aus dem Silicon Valley der vergangenen Monate. „Unicorns“ wie Snapchat oder Pinterest haben in dieser Zeit enorme Summen an Wagniskapital eingesammelt, ihre Bewertungen sind in den zweistelligen Milliardenbereich geklettert – oftmals ohne Einnahmen oder auch nur ein Konzept zur Monetarisierung. Auch Rocket Internet, eine der einflussreichsten deutschen Tech-Firmengruppen, setzt vor allem anderen auf aggressives globales Wachstum – vorfinanziert durch interne und externe Geldgeber. Hinter dem Mechanismus steckt die Vision, digitale Geschäftsmodelle durch die immer stärkere Durchdringung unseres Alltags mit mobilen Geräten in ungeahnte Höhen skalieren zu können: Erst den Markt sichern, dann Kasse machen.

Was für Rocket, Uber und Co. eine viel versprechende Entwicklung ist, gibt anderen Anlass zur Sorge. Denn es gibt keine Garantie, dass aus den jungen Unternehmen neue Megastars wie Facebook wachsen. Dass das soziale Netzwerk es mittlerweile geschafft hat, seinen riesigen Nutzerstamm zu monetarisieren, heißt nicht, dass das auch den Newcomern gelingen wird. Insofern mehren sich die Stimmen derer, die vor einer erneuten Investitionsblase warnen. Das Scheitern der neuen Hoffnungsträger der Tech-Branche und ein enormer Vertrauensverlust der Konsumenten gegenüber digitalen Geschäftsmodellen wären – wie schon zu Zeiten der Dotcom-Blase um die Jahrtausendwende – die Folge.

„Wir sollten uns genau mit den Wirtschaftsdaten auseinandersetzen, bevor wir auf den Panik-Knopf drücken“, schreibt Google-Ventures-Präsident Bill Maris bei TechCrunch. Noch sei keineswegs abzusehen, ob es eine „Tech-Bubble“ gebe und ob diese ähnlich verheerend sei wie zu Dotcom-Zeiten. Fest steht: Sich auf einen lukrativen Exit zu konzentrieren und ein Startup lediglich als Mittel zum Zweck – in diesem Falle: Gewinn – zu sehen, lässt sich schwerlich mit dem Konzept der ökonomischen Nachhaltigkeit vereinbaren. Seriengründer Michael Brehm, der unter anderem das Netzwerk studiVZ mitgegründet und später für einen Millionenbetrag an Holtzbrinck verkauft hat, riet auf der Exit Conf 2014: „Man sollte nie ein Unternehmen gründen, [nur] um es unbedingt verkaufen zu müssen.“ Die Inkubatoren Epic Companies und Team Europe haben genau das versucht: Selbst Startups gründen, hochziehen und dann die Anteile mit Gewinn veräußern. Beide haben das Modell 2014 wieder aufgegeben.

Beim Bootstrapping hingegen geben Gründer nur so viel Geld aus, wie sie selbst aufbringen können. Wer sich etabliert, ist stolz darauf, es „aus eigener Kraft“ geschafft zu haben – wie die Gründer, deren Erfolgsgeschichten das Team hinter Basecamp in seiner Blog-Reihe „Bootstrapped, Profitable and Proud“ porträtiert. Der Druck, von Anfang an Geld zu verdienen, fördere eine gesunde Sicht auf das Geschäft, sagt hier etwa Terry Jackson vom Mobile Ad-Network Admoda: „40 Millionen Dollar einzusammeln und 85 Mitarbeiter einzustellen, macht noch kein gutes Unternehmen aus – oder ein erfolgreiches.“

Dabei kann Risikokapital durchaus ein Baustein einer nachhaltigen Unternehmensstrategie sein – dann, wenn Zeitpunkt, Geschäftspartner und Geschäftsmodell wirklich zusammenpassen. Der SaaS-Anbieter Qualtrics etwa hat nach seiner Gründung 2002 mehrere Jahre auf Risikokapital verzichtet. Gestartet als klassisches „Garagen-Startup“ im Keller der Eltern, war Qualtrics, mit dessen Software Firmen auf der ganzen Welt Umfragen durchführen können, fast von Tag eins an profitabel. Und es dauerte nicht lange, bis die Investoren ihrerseits Interesse an einer Zusammenarbeit signalisierten. Über 100 Anrufe und Angebote später entschied Gründer Ryan Smith sich schließlich 2012 für ein Angebot der renommierten Geldgeber Sequoia Capital und Accel Partners. „Wir konnten uns eine Firma aussuchen und wir hatten genug Zeit, eine gute Beziehung zu etablieren, bevor wir unterschrieben haben,“ erklärt er die Vorteile dieses Vorgehens.

Heute gehört Qualtrics zu den Marktführern in seinem Segment, mehr als 500 Mitarbeiter kümmern sich um etwa 6.000 Kunden auf der ganzen Welt. Statt in einem Keller residiert das Unternehmen in einem modernen Büro in Utah – dort, wo Qualtrics auch gegründet worden ist. Die ersten zehn Kunden, die Qualtrics je hatte, gehören noch heute zum Kundenstamm. Vor der Skalierung müssten Startups dringend ihre Hausaufgaben erledigen, sagt Smith: „Für die meisten Unternehmen (…) ist es erfolgskritisch, Produkt und Geschäftsmodell wirklich festzuzurren. Ein Unternehmen, das nicht klar definiert hat, wofür es im Kern stehen will, wird sich damit erst recht schwer tun, wenn es auf einmal 20 Millionen auf dem Bankkonto hat, die direkt ausgegeben werden wollen.“

Und auch Rocket Internet muss noch beweisen, dass seine Strategie sich langfristig auszahlt. Bislang ist aus dem stattlichen Samwer-Portfolio nur der Beauty-Aboservice Glossybox profitabel, alle anderen Startups verschieben das Geldverdienen zugunsten der schnellen Expansion auf später. Noch glauben die Anleger daran, dass die ständige Erschließung neuer Märkte unterm Strich Gewinn bringen wird. Sollten sie diesen Glauben verlieren, bevor Rocket abliefern kann, könnte das Kartenhaus ganz schnell einstürzen.

Derweil hat die Firmenkultur bei Rocket auch an einer ganz anderen Front schon für Probleme gesorgt: Mitarbeiter, die Vision, Arbeitsweise und Führungsstil des Unternehmens nicht gutheißen können, steigen aus – Ende 2011 waren es knapp 30 ranghohe Mitarbeiter, die gingen. Ein Hinweis darauf, dass auch in Sachen sozialer Nachhaltigkeit nicht alles im grünen Bereich ist.

Die soziale Nachhaltigkeit ist auf ein friedliches Miteinander ausgerichtet. Sie hat sich zur Aufgabe gemacht, die Widerstandsfähigkeit sozialer Systeme – seien es Familien, staatliche Gemeinschaften oder die Belegschaft eines Unternehmens – zu stärken und Konflikte innerhalb dieser Systeme zu vermeiden. Im Unternehmenskontext geht es dabei zum Beispiel um den Umgang mit den Mitarbeitern, das Arbeitsklima, Kreativität und Produktivität oder Talentförderung.

Auch in der IT-Branche hat man die Potenziale sozialer Nachhaltigkeit erkannt – nicht zuletzt das Ringen um Talente bringt die Unternehmen zu immer neuen Zugeständnissen gegenüber ihrer Belegschaft. Die Erkenntnis, dass gesunde und zufriedene Mitarbeiter, die sich mit Vision und Werten eines Unternehmens identifizieren, deutlich höhere Leistungen abrufen, hat zu vielen Maßnahmen geführt. Gerade in den USA kümmern sich Unternehmen auch in Sachen Verpflegung und Gesundheitsfürsorge um ihre Mitarbeiter – Google, Facebook oder Airbnb locken mit modernen, funktional-spielerischen Büroräumen und vielen Benefits. Man hat erkannt: In kluge Köpfe zu investieren zahlt sich aus.

Doch soziale Nachhaltigkeit bedeutet mehr als Work-Life-Balance und Feel-Good-Management. Es geht etwa auch darum, Ausgrenzung und Diskriminierung zu vermeiden, Mitarbeiter nicht nur zu managen, sondern als Personen wahrzunehmen und zu schätzen. Unter dem Stichwort Diversity Management bemühen sich Unternehmen darum, alle Mitarbeiter, egal welcher Herkunft, welchen Glaubens, welchen Geschlechts oder welcher sexuellen Orientierung, zu respektieren und einzubinden. Und das durchaus aus wirtschaftlichem Kalkül: Denn Diversität sorgt für Innovation – und damit für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Gerade das Silicon Valley hat mit dem Thema Diversität zu kämpfen, denn die meisten der hoch bezahlten Mitarbeiter der hiesigen Tech-Giganten sind männlich und weiß. Apple, das wegen der niedrigen Löhne für die Busfahrer, die die Mitarbeiter von San Francisco an den Firmenstandort bringen, Kritik einstecken musste, hat vor Kurzem die Bezahlung des Fahrpersonals um 25 Prozent angehoben und daneben 50 Millionen US-Dollar für Non-Profit-Initiativen bereitgestellt, die sich um mehr Frauen, Veteranen und weitere Minderheiten im Tech-Sektor bemühen. Apple hoffe, mit diesem Schritt eine Wellenbewegung loszutreten, erklärte HR-Chefin Denise Young Smith dem Fortune Magazine. Die Gehaltserhöhungen für Apples Angestellte aus dem Service-Bereich könnten einen kleinen Teil dazu beitragen, San Francisco lebenswerter zu machen, kommentierte das Blog Pando Daily: „Und zwar für alle Arbeitnehmer, nicht nur die Programmierer und Topmanager der großen Tech-Firmen.“

Apple fasst ausdrücklich mehr als Hautfarbe und Geschlecht unter dem Begriff der Minderheit zusammen. So ist CEO Tim Cook der erste Fortune-500-Geschäftsführer, der sich während seiner Amtszeit zu seiner Homosexualität bekannt hat. Apples integrative Bemühungen sind weit mehr als ein Image-Projekt: „Wir wissen, dass wir ohne Diversität und Inklusion nicht innovativ sein können“, sagt Young Smith – und belegt damit, welche Schlüsselrolle die soziale Nachhaltigkeit für die Unternehmensstrategie des Konzerns spielt. Was für die Bay Area gilt, erstreckt sich bis dato allerdings nicht auf Apples Zulieferer, die wiederholt durch schlechte Arbeitsbedingungen auf sich aufmerksam gemacht haben. Hier muss das Unternehmen schleunigst nachziehen, wenn es nicht an Glaubwürdigkeit einbüßen will.

Neben der sozialen Nachhaltigkeit ist die ökologische Nachhaltigkeit als dritte Dimension des Begriffs wohl den meisten von uns geläufig: Es geht um die Umwelt. Die Akteure in diesem Bereich streben danach, den Verbrauch zu senken und die Verschwendung von Ressourcen zu minimieren: Recycling, Upcycling und viele Ansätze der Share-Economy lassen sich diesem Ziel zuordnen, ebenso wie der Green-IT-Ansatz, bei dem es um die umweltschonende Herstellung, den Betrieb und die Entsorgung elektronischer Geräte geht. Vor allem in der Beschaffung von Technologien, erklärt Bitkom-Pressesprecher Andreas Streim, spielten diese Aspekte bei deutschen Unternehmen eine immer wichtigere Rolle.

Das Cradle-to-Cradle-Prinzip, das der Chemiker Michael Braungart entwickelt hat, geht noch einen Schritt weiter. Sein Leitbild lautet: Es gibt keinen Müll, alles ist Rohstoff. Angestrebt werden somit Kreisläufe, in denen jede Komponente und jedes Bauteil zu hundert Prozent, also „von der Wiege zur Wiege“, wiederverwertbar sind.

Anders als in der Bau- und Bekleidungsindustrie, wo das Cradle-to-Cradle-Prinzip immer mehr Einfluss entfaltet und wo zunehmend mit rückbaufähigen oder kompostierbaren Materialien gearbeitet wird, haben die großen Tech-Giganten hier allerdings noch einen blinden Fleck. So setzt etwa der Smartphone- und Tablet-Markt noch immer auf extrem kurze Produktzyklen und exklusive Bauteile, die nicht mit denen anderer Hersteller kompatibel sind. Die Folge: Ressourcenverschwendung, ein ungeheures Müllaufkommen und unzufriedene Konsumenten. Denn wer will schon ein neues iPhone kaufen, nur weil ein einzelnes Bestandteil kaputt ist?

Im Gegensatz zu den geschlossenen, aufwendig oder gar nicht reparierfähigen Systemen von Apple, Samsung und Co. steht beim niederländischen Fairphone gerade die Langlebigkeit des Geräts im Fokus: „Wir adressieren die gesamte Lebensspanne von Mobiltelefonen – Gebrauch, Wiedergebrauch und sicheres Recycling. Wir glauben, dass unsere Verantwortung nicht beim Verkauf aufhört,“ schreiben die Macher auf ihrer Website. Das Fairphone wird zudem unter fairen Arbeitsbedingungen produziert und verwendet keine Rohstoffe aus Krisengebieten. Das Sozialunternehmen aus Amsterdam beschäftigt mittlerweile mehr als 30 Mitarbeiter, 60.000 Geräte der ersten Generation hat Fairphone verkauft. Die zweite Generation soll im September auf den Markt kommen.

Wer in nachhaltigem Sinne wirtschaftet, berücksichtigt im Idealfall alle drei der beschriebenen Dimensionen. Oft greifen die entsprechenden Maßnahmen ohnehin ineinander und lassen sich nicht nur einer Sphäre der Nachhaltigkeit zuordnen: Wenn Unternehmen wie Google oder Apple massiv in erneuerbare Energien investieren, haben sie damit neben dem Wohl des Planeten sicherlich auch ihr eigenes im Sinn. Denn sie setzen nicht nur auf eine dauerhafte Stromquelle, sondern verschaffen sich auch Vorteile in den Augen künftiger Mitarbeiter und Nutzer.

Nachhaltigkeit ist also nicht nur ein Ansatz, um ein Unternehmen oder das eigene Leben umweltfreundlicher und sozialer zu gestalten. Sie trägt auch ein enormes Erfolgspotenzial in sich, das – richtig genutzt – große ökonomische Chancen bereithält. Die Beweise, dass man mit nachhaltigen Ansätzen auch gutes Geld verdienen kann, werden immer mehr. Zeit, auch die eigene Unternehmung nach diesem Kriterium auf den Prüfstand zu stellen!