Es ist ein Irrglaube anzunehmen, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen transformieren könne. Denn nur ein kleiner Teil der Unternehmenskultur kann aktiv herbeigeführt werden. Zum Beispiel durch eine aktive Wertediskussion durch das Management. Der große Rest hingegen ist schlicht Produkt anderer Effekte im Unternehmen. Die agile Organisationsform einer Unternehmung ist dabei für mich der Nährboden, der eine zukunftsgerichtete, Wandel-bejahende Unternehmenskultur erst möglich macht.

Es gibt keine einheitliche Definition was eine agiles Unternehmen ist. Ich habe dazu mal einen etwas längerer Artikel verfasst. Am bekanntesten ist wohl das Konzept Holacracy des Unternehmers Brian Robertsen. In der Praxis erlebe ich oft sehr viel selbst Entwickeltes, am ehesten wohl ein Holacracy-But. Es gibt aber sehr wohl Gemeinsamkeiten:

Teams sind so etwas wie die Grundpfeiler des agilen Unternehmens. Anstatt die Firma in Abteilungen zu gliedern, bilden Teams Funktionen ab oder kümmern sich um Projekte. Diese Teams sind in der Regel permanent, können aber auch projektbezogen respektive temporär zusammengestellt werden. Die Teams sollten nicht mehr als zehn Personen umfassen, um eine Verbindlichkeit innerhalb der Gruppe erhalten zu können.

Diese Teams bestimmen und verwalten sich weitgehend selbst. Das heißt, sie fällen Entscheidungen demokratisch im Team. Seien dies banale Dinge (wer kriegt wann Urlaub) oder tiefergreifende wie um Beispiel wie gehen wir mit einer kritischen Kundenbeziehung um. Meine Erfahrung dazu ist, dass die Teams viel breiter abgestützte und bessere Entscheidungen fällen, als wenn Individuen dies top-down tun. Der Weg dazu ist vielfach nicht gradlinig, sondern führt natürlich über die Gruppendynamik. Je selbstbestimmter und verantwortungsvoller die Teammitglieder sind, desto besser ist in der Regel der Entscheid.

In einer agilen Organisation sollte es möglichst keine Hierarchien geben – respektive nur zwei Level. Das Management und die Teams. Auch in Organisationen mit mehr als 300 Mitarbeitern funktioniert das sehr gut. Es funktioniert allerdings nur, weil die Teams eben eine Kontroll-, Koordinations- und Entscheidungsfunktion übernehmen. Traditionell alles Funktionen, die durch das mittlere Management erbracht werden. Durch den Wegfall diese Mittelmanagements gewinnt die Organisation an Handlungsgeschwindigkeit, vermindert die Anzahl der möglichen Führungskonflikte und spart darüber hinaus auch entsprechende Gehälter.

Ich denke, ein entscheidender Beitrag zur agilen Unternehmung leistet das Management durch Servant-Leadership. Die Mitglieder des Managements verstehen sich dabei nicht als Vorgesetzte im herkömmlichen Sinne, sondern als Unterstützer für die Teams. Das heißt, sie machen erst mal den Weg frei für die Mitarbeiter, indem sie diese in Ruhe arbeiten lassen. Eine wesentliche Aufgabe des Managements besteht also darin, dafür zu sorgen, dass sich Mitarbeiter möglichst wohl fühlen und gut arbeiten können. Treten Probleme auf, entstehen Situationen, in denen es einer allgemeinen Korrektur bedarf, bieten die Servant-Leaders ihre Unterstützung an. Dieses Führungskonzept stellt die Mitarbeiter fast schon bedingungslos ins Zentrum der Bemühungen. Die entsprechende Wertschätzung kommt beim Mitarbeiter an.

Ich habe in schnell wachsenden oder sonst wie wandelnden Unternehmen oft erlebt, dass es fast keinen Sinn ergibt, Prozesse klassisch zu definieren und zu dokumentieren. Das heißt nicht, dass es sie nicht gibt. Aber wir kennen Prozesse im agilen Unternehmen nicht als etwas Starres. Vielmehr werden Prozesse in den Teams laufend geändert. Durch den kleinen Kreis der Beteiligten und der relativ überschaubaren Anzahl von Prozessen kann das schnell und lean erbracht werden. Durch konsequente Team-Retros wissen sofort sämtliche Teammitglieder, welche Prozesse verbessert werden müssen. Eine Dokumentation empfinde ich nicht als obsolet, die tägliche Arbeit zeigt aber, dass Prozesse und Abläufe von den Mitarbeitern viel stärker verinnerlicht werden, als wenn sie diese erst von extern lernen müssen.

Man könnte meinen, die agile Organisation wäre etwas, was besonders für Software-Development-Unternehmen geeignet ist. Natürlich haben Softwarefirmen durch ihren Bezug auf agile Projektmethoden grundsätzlich eine größere Affinität zu Agilität. Agile Projekte und agile Organisationen haben aber viel weniger gemeinsam, als man aufgrund der Begrifflichkeiten annehmen könnte.

So habe ich im Sommer einen kleineren Handwerksbetrieb kennengelernt, der seine Organisation intuitiv auf ein agiles Modell umgestellt hat. Statt verschiedene Abteilungen kümmern sich nun drei Teams à je sieben Personen um Kundenprojekte, ein Admin-Team (sechs Personen) um alles, was nebenbei anfällt. Der Eigentümer und Geschäftsführer unterstützt die Mitarbeiter da, wo er gerufen wird. Ansonsten kümmert er sich um den Verkauf.

Heute, ein paar Monate nach der Umstellung, hat sich das agile Modell bewährt. Zwar sind die Teams durch erhebliche Storming-Phasen gegangen, die offenen Diskussionen und der daraus entstehende Austausch haben jedoch überdies dazu geführt, dass Missstände und Verbesserungspotential schneller aufgedeckt wurden. Und, dass sich die unternehmensinterne Gesprächskultur verbessert hat.

Natürlich hat die agile Organisation auch Schwächen. Selbstverständlich ist sie keine Patentlösung für alle möglichen Probleme. Aber sie ist ein Schritt in Richtung Transparenz, Wertschätzung der Mitarbeiter und differenzierte Diskussion. Alles Dinge, die der heutigen Zeit besser entsprechen als das bekannte Abteilungs- und Top-Down-Denken.