Neue Wettbewerber, die sich schneller und konsequenter digitalisieren und dadurch schnell Marktanteile erobern, bringen ehemals sehr erfolgreiche Unternehmen wie P&C, C&A, Toys’r’Us, Mytoys oder Gerry Weber immer stärker in Bedrängnis. Um darauf zu reagieren, holen sich die Unternehmen seit dem Jahr 2016 sukzessive immer mehr Chief Digital Officer (CDO) in ihre Führungsetagen. Dabei braucht man für eine erfolgreiche Digitalisierung eher mutige neue CEO, Vertriebs-, IT-Chefs und HR-Verantwortliche, die nicht nur den klassischen Handel, sondern auch die digitale Welt zu 100 Prozent verstehen. Ein CDO kann maximal interimsweise Unterstützung leisten.

In Zukunft werden nur noch die Händler überleben, die entweder groß und marktbeherrschend sind, als Hersteller vertikalisiert oder sich hochgradig spezialisiert haben. Die Mitte ist tot und der regionale USP verliert dank immer besserer Versandprozesse an Bedeutung.

Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen ihre Killerfaktoren revolutionieren, also Prozesse für maximale Kosteneffizienz und Geschwindigkeit radikal automatisieren und digitalisieren. Sie brauchen die nötige Flexibilität, auch in der Arbeitsweise, um agiler und schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können. Und sie müssen sich von einem regional geprägten Geschäftsmodell zu einem überregional wettbewerbsfähigen entwickeln. Dabei gilt es nicht nur, die relevanten Killerfaktoren Produkt, Preis, Frequenz, Marketing, Services, Features, IT und Prozesse und Organisation radikal weiterzuentwickeln. Die Unternehmen müssen auch den Mut zu Veränderungen haben, altbewährte Erfolgstreiber loslassen und aus dem Erfolg neuer Modelle lernen. Überspitzt gesagt heißt es für Unternehmen: „Kill your Company – im Notfall jeden Tag.“ Elendige Diskussionen in gigantischen Runden führen zu nichts. Jetzt müssen Entscheidungen getroffen werden.

„Die IT folgt der Strategie“ – den Spruch, der bis heute gilt, kennt man schon aus den 80er Jahren. Der Unterschied zu früher ist: Wer heute von IT spricht, meint nicht nur das Faxgerät oder eine ERP-Software. Heute bildet die IT die Grundlage für sämtliche Business-Modelle (Onlineshops, Social-Kanäle) und auch für die maximale Automatisierung und damit verbundene Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Zu diesem Zweck holen sich viele Unternehmen nun einen Chief Digital Officer ins Haus. Dabei definiert ihn ein Teil der Unternehmen als denjenigen, der die neue E-Business-Welt versteht und darum schon die Lösungen für die Weiterentwicklung der Geschäftsstrategie finden wird. Die andere Hälfte sieht ihn als technischen und prozessorientierten Menschen.

Dabei wird völlig vergessen, dass es angesichts der aktuellen Marktentwicklung nicht um eine leichte Evolution des bestehenden Geschäfts geht. Gefordert ist eine knallharte Revolution, ein echter Change, der Mut zur maximalen Veränderung. Doch das kann nicht die Aufgabe eines CDO sein. Das war, ist und bleibt die Aufgabe des CEO – gemeinsam mit der Geschäftsleitung. Ein CDO kann ihr maximal als Interims-Business-Revolutionär zur Seite stehen und mit tiefgreifendem Digitalverständnis gemeinsam mit der Geschäftsleitung die Weiterentwicklung des Business-Models inklusive Produkt-, Preis- und Marketing-Strategie treiben.

Das Gleiche gilt für die Rolle des CDO als Automatisierer und Prozess-Digitalisierer. Auch das ist keine CDO-Zuständigkeit, sondern war immer schon Aufgabe des IT-Chefs. Unabdingbar ist aber, dass sich die Rolle und die Arbeitsweise der IT-Chefs verändern. Er muss die Verantwortung für die prozessuale Digitalisierung übernehmen und in seiner Arbeitsweise deutlich agiler und flexibler werden.

Auch den Kulturwandel kann ein CDO nicht umsetzen. Das ist Aufgabe der Personaler und muss entweder von HR, entsprechenden Programm-Managern oder Coaches getrieben werden. Doch fängt der Wandel erst an, wenn er vom gesamten Management vorgelebt und umgesetzt wird. Leider begehen viele Unternehmen den Fehler, Prozessoptimierungen mit digitalem Wandel zu verwechseln. Sie stellen CDO als Lippenbekenntnisse ein, haben dann aber nicht den Mut, die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen.

Ein CDO ist also weder ein neuer E-Commerce-Chef noch ein neuer IT-Chef noch ein neuer Marketingchef, sondern in enger Abstimmung mit dem CEO für die Unternehmensentwicklung verantwortlich. Der CDO muss vom Business her kommen, die neuen Kundenbedürfnisse verstehen, daraus neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, internationales Know-how mitbringen, Arbeitsweisen verstehen und gemeinsam mit den Teams Strategien ableiten und vor allem: sie auch durch- und umsetzen!

Um dies erfolgreich leisten zu können, braucht ein CDO eins: Macht und echte Entscheidungsbefugnisse – und einen CEO, der mutig genug ist, den Weg konsequent mitzugehen. Neben dem CEO positioniert und mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet, kann ein CDO in enger Absprache erfolgreich den Change einleiten. Einfach gesagt: Der CDO wird gleichberechtigter CEO im Unternehmen und teilt sich mit der bestehenden Führung die Aufgaben des Bestandsgeschäfts und des Stakeholder-Managements sowie den Aufbau des New Business. Und was bedeutet das für die IT-, Vertriebs- und Marketingchefs? Entweder können die sich ebenfalls radikal digital weiterentwickeln oder müssen ausgetauscht werden. Auch hier gibt es nur zwei Alternativen: Mut oder tschüss.

Ohne diese Klarheit und Definition der Rolle ist ein CDO nicht mehr als eine Absichtserklärung – und damit wirkungslos wie Antidepressiva bei Herzinfarkt.