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Ratgeber

5 Mythen über agiles Arbeiten, die sofort aus der Welt geschafft werden müssen

(Foto: Shutterstock)

Agiles Arbeiten kann eine Chance für gesundes Wachstum sein, wenn es richtig umgesetzt wird. Unser Gastautor erklärt, welche Probleme dabei aufkommen können und wie sie zu lösen sind.

Zunehmende Komplexität in sich ständig wandelnden Märkten sowie stärkere Vernetzung und Integrationsmöglichkeiten der Produkte fordert Unternehmen, Startups wie die Etablierten, eine immer schnellere Reaktionsgeschwindigkeit ab. Es braucht Vielfalt und jede Menge Experten in Unternehmen. Mit steigender Anzahl der Kollegen werden die Prozesse jedoch noch langsamer. Wie kann man diesen Teufelskreis durchbrechen und ein gesundes Wachstum der Organisation sicherstellen?

Als eine der Chancen gilt der Umbau zu einer agilen Organisation. Das bedeutet, eigenverantwortliche Teams mit flachen bis zu keinen Hierarchien zu etablieren, die crossfunktional an Problemen arbeiten und durch kurze Entscheidungswege enorm an Reaktionsgeschwindigkeit aufnehmen zu können.

Dabei geht es darum das Wertvollste, das Potenzial der Mitarbeiter, maximal zu entfalten! Doch wie gelingt das und wo sind typische Hürden? Dieser Artikel zeigt dir, was bei einem Umbau zu einer agilen Organisation eigentlich passiert, räumt mit Vorurteilen auf und verrät dir, wo verborgene Erfolgspotenziale schlummern.

1. Mit Scrum ist die agile Transformation erledigt

Man könnte meinen, mit dem Einführen von Scrum oder Kanban ist die agile Transformation getan und wir können endlich schnell arbeiten. Das ist aber weit gefehlt. Scrum und Kanban sind nur Werkzeuge, die man, wenn man agile Firmen von außen beobachtet an der Oberfläche sieht. Aber was in der agilen Transformation wirklich Zeit kostet, ist der komplette Wandel des Mindsets aller – insbesondere das der Vorgesetzten.

So dauert eine Transformation nicht nur ein paar Wochen und es ist kein Umlegen eines Schalters – es ist vielmehr ein fortlaufender Prozess, ein sich immer wieder bewusst Werden, wenn man wieder in alte Denkweisen und Verhaltensmuster zurückfällt. Es kann mitunter Monate und Jahre dauern. Aber das ist okay! Auch wenn sich der Organisationswandel lange hinzieht, sieht man trotzdem stetig Fortschritte und kann beobachten, dass sich die Organisation im Wandel und auf dem Weg befindet.

2. Jeder findet es toll, agil zu arbeiten

Grundsätzlich strebt jeder Mensch danach, Verantwortung zu übernehmen. Wir tun es jeden Tag, wenn wir aufstehen und in den Tag starten. In Unternehmen haben wir unseren Mitarbeitern jedoch systematisch Verantwortung weggenommen und diese durch Kontrollen und Regeln ersetzt – in der Hoffnung, dadurch mehr Sicherheit zu erlangen.

In agilen Organisationen gibt man die Verantwortung zurück an die Mitarbeiter. Trotzdem gehen diesen Wandel nicht alle Kollegen mit. Oft liegt der Grund darin, dass sie nicht wissen, wie sie sich in diesen neuen Strukturen zurecht finden und wer ihnen jetzt Anerkennung und Bestätigung für ihre Arbeit gibt. Insbesondere Mitarbeiter in Führungspositionen tun sich oft schwer, diesen Schritt mitzugehen. In flachen Hierarchien wird die Rolle eines Teamleiters obsolet – die Person an sich ist es jedoch nicht. Sie hat tiefe Einblicke in das Geschäftsmodell des Unternehmens und ist unglaublich wertvoll. Agile Varianten des Feedback-Gesprächs wie 360-Grad-Feedback, bei dem jeder Mitarbeiter Feedback von Kollegen einfordern kann, können dabei helfen, diesen Schritt abzumildern. Dennoch bleibt es ein drastischer Schritt, der viele Mitarbeiter aus der Komfort Zone bringt und in ungewohnte Strukturen wirft.

Mehr Verantwortung bedeutet aber auch, dass die Personen und deren Teams für die Entscheidungen verantwortlich sind. Wenn das Deployment fehlschlägt oder die Software am Wochenende abstürzt – jetzt muss man selber ran. Das sorgt aber auch für ein viel größeres Bewusstsein. Genauso gibt es keine „Vorgaben von Oben“ mehr, die entscheiden was getan werden muss oder was falsch und richtig ist. Jeder Mitarbeiter kann sich selbst einbringen, Themen vorantreiben und Kritik äußern. Hierbei treffen oft unterschiedliche Meinungen aufeinander – es entstehen Konflikte, die gelöst werden müssen. Um in einer agilen Organisation gut bestehen zu können, sind Soft-Skills unglaublich wichtig. Man muss diskutieren, zuhören und aufeinander eingehen können, um die unterschiedlichen Standpunkte in Einklang bringen. Agile Coaches, Retrospektiven und Walk the Talks helfen enorm dabei, eine Kultur der Reflexion zu entwickeln.

3. Jeder Bereich in unseren Unternehmen muss agil arbeiten

Die Annahme liegt nahe, dass es von Vorteil ist, wenn jedes Team im Unternehmen in agilen Strukturen miteinander arbeitet und keine Hierarchie mehr vorherrscht. Allerdings ist hier ganz entscheidend, wie die gemeinsame Arbeit geprägt ist – handelt es sich um kollaborative oder kooperative Arbeit?

Kollaborative Arbeit ist davon geprägt, dass viele Menschen gemeinsam zusammenkommen müssen, um die Aufgaben zu erledigen. Jeder ist notwendig und keiner kann den Job komplett alleine erledigen. IT-Teams arbeiten häufig an Problemen, die Kollaboration erfordern. Kooperative Arbeit auf der anderen Seite ist klar und gut planbar, denn im Grunde ist jeder nötige Schritt bekannt oder kann prognostiziert werden. Die Mitarbeiter haben einen klar definierbaren Aufgabenbereich und arbeiten innerhalb dieses Feldes – das Ergebnis der Arbeit ist gut messbar und dadurch lässt sich der Wertbeitrag eines jeden Mitarbeiters klar benennen. Klassische Sales-Abteilungen sind zum Beispiel kooperativ.

Während die kollaborative Arbeit ideal dafür geeignet ist, in agilen Strukturen ohne Hierarchien gemeinsam an komplexen Problemen zu arbeiten, würde die kooperative Arbeit nicht durch agile Strukturen schneller oder besser werden.

4. Die wichtigen Themen werden automatisch angegangen

Ziel ist es, bei einer agilen Transformation möglichst autonom arbeitende Teams zu schaffen. Das bedeutet, dass diese Teams ohne Abhängigkeiten nach außen arbeiten können. Der Vorteil liegt auf der Hand: weniger Abstimmungsprozesse, weniger Koordination untereinander und dadurch eine deutliche Zunahme der Geschwindigkeit.

Allerdings bedeutet autonom nicht, dass diese Teams komplett autark arbeiten und machen können, was sie wollen. Sie sind nach wie vor innerhalb eines Unternehmens eingebettet und somit Teil einer Organisation. Somit wird es weiterhin übergreifende Themen und Initiativen geben, die ein Unternehmen strategisch angehen sollte. Abteilungsübergreifende Entscheidungsgremien sind ein gutes Mittel um sicherzustellen, dass alle in die richtige Richtung gehen. Auf dieser Ebene kann ebenfalls mit agilen Methoden wie Kanban oder Scrum gearbeitet werden, um die Initiativen gemeinsam zu priorisieren. Zudem lohnt sich die Einführung von transparenten Zielen und messbaren Ergebnissen über das ganze Unternehmen und auf verschiedenen Stufen, so dass sich die Teams dazu entscheiden können, bei bestimmten übergeordneten Zielen einen Beitrag beizusteuern.

5. Der Erfolg einer agilen Transformation ist messbar

Die exakte Messbarkeit des Erfolgs von neu etablierten Maßnahmen ist in den meisten Unternehmen eine Grundvoraussetzung. Die Früchte von agiler Arbeitsweisen lassen sich aber oft erst Monate später erkennen. Kennzahlen, die man betrachten kann gibt es aber durchaus. In der IT kann man sich beispielsweise die Reduktion von fehlerhaftem Code anschauen. Auch die Abflachung der Fluktuation und die Reduzierung des Krankenstands bei Mitarbeitern kann als messbares Kriterium herangezogen werden. Vor allem aber werden Aufgaben schneller umgesetzt. Jedoch nicht, weil die Mitarbeiter plötzlich schneller arbeiten können, sondern weil weniger Abhängigkeiten und Genehmigungen für Wartezeiten sorgen.

Und wo geht’s jetzt hin?

Auch wenn agile Transformation ihre Zeit braucht und nicht auf Anhieb etwas für jeden ist, ist sie doch eine sehr gute Lösung, um sich fit zu machen für die Zukunft und eine Organisation aufzubauen, die langfristig erfolgreich ist. Jetzt sind es noch der Obstkorb, die Bahncard oder das Bier zum After Work, aber in ein paar Jahren ist eine agile Struktur mit Sicherheit ein wesentlicher Einflussfaktor, um im „War of Talents“ die besten Leute für die Organisation zu gewinnen und auch dauerhaft zu halten.

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Eine Reaktion
Dirk Jäger

Natürlich braucht jede Transformation ihre Zeit - das gilt nicht nur für agile Transitionen. Eine Agilwerdung bedarf jedoch eines deutlich längeren Atems, als ein Wandel, der einfach auf neuen Direktiven beruht.
Weil das eigentliche Ziel einer agilen Transition nicht die Tools und Methoden sind, sondern das ominöse und oft nicht weiter erläuterte "agile Mindset", tut man sich natürlich leichter mit solchen Transformationen, die dem Wunsch des Teams entsprechen, anders zu arbeiten. In diesen Fällen ist nämlich ein reifes Mindset noch vor der Einführung der Methoden da.
Ganz anders verhält es sich, wenn die Transition "von oben" initiiert wird, den die Ziele sind hier oft bessere Produktivität oder Wettbewerbsfähigkeit.
In solchen Fällen muss eine Transition gut durchmoderiert werden. Das bedeutet vor allem, dass Eigenverantwortung nur ein Ergebnis des Change-Prozesses sein kann. "Verantwortung abgeben" ist kein Tool im agilen Change, sondern ein Resultat!
Insbesondere am Anfang von Top-Down-Agilisierungen muss es jemanden geben, der Verantwortung übernimmt, Fragen beantwortet, Ängste minimiert und - ja - auch mal eine Ansage macht.

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