Die Unternehmenskultur in der Unternehmensgruppe Ceconomy rund um Media Markt und Saturn beinhaltet ein klar erwünschtes Konkurrenzdenken zwischen den Märkten, früher dachte das Unternehmen, das würde die Umsätze beflügeln. Die lokalen Geschäftsführer waren als Minderheitsgesellschafter an ihrem jeweiligen Markt beteiligt. Das Handelsblatt zitiert dazu einen Insider: „Die Marktleiter haben da Gräben aufgerissen.“  Die Quelle der Zeitung betont weiter, dass sich das durch die gesamte Organisation fortsetze. „Ein Zusammengehörigkeitsgefühl über die gesamte Gruppe gibt es kaum“, beschreibt ein Arbeitnehmervertreter im Handelsblatt weiter und endet mit dem prägnanten Satz: „Häufig endet die Loyalität schon an der Grenze der Filiale.“ In Wirklichkeit ist es noch schlimmer.

Die Mehrmarkenstrategie der Ceconomy-Gruppe war schon immer auf Umsatzzuwachs durch Konkurrenz ausgelegt. Ursprünglich sollte Saturn als Fachmarkt mit Beratung glänzen und Media Markt mit dem Image als Discounter eine andere Zielgruppe ansprechen. Im Alltag haben sich die Filialen in den letzten Jahren nicht wirklich unterschieden, allerdings gibt es tatsächlich Kunden, die bis heute lieber in einen Media Markt oder in einen Saturn gehen. Aber die überwiegende Mehrheit nimmt mittlerweile schlicht, was gerade vor Ort ist.

Im Gespräch mit ehemaligen Mitarbeitern und Insidern aus unterschiedlichen Märkten zeichnet sich ein deutliches Bild von der Unternehmenskultur: Das hauseigene Warenwirtschaftssystem führt Bestenlisten mit den Platzierungen der Märkte in einzelnen Regionen. Die Geschäftsführer, die Abteilungsverantwortlichen und die Mitarbeiter verfolgen diese Platzierungen gespannt. Liegt ein Markt vorne, wird das auch gerne in Mitarbeiterbesprechungen vor der ganzen Belegschaft groß hervorgehoben: „Heute haben wir XY geschlagen.“

Interne Vorgänge wie Warentransfers zwischen Filialen werden zwar seit einigen Jahren über ein extra geschaffenes System ermöglicht, vom Personal aber gerne verzögert oder ausgebremst. Aktionsware wird unter Umständen verspätet oder erst einmal gar nicht eingebucht, um zu verhindern, dass ein anderer Markt Transfers anlegt und die begehrte Ware zu sich holt.

Die gleiche Denkweise und das gleiche Verhalten setzen sich in den einzelnen Abteilungen fort. Auch dort werden Umsatzvergleiche durchgeführt. Das Warenwirtschaftssystem ist auf den Vergleich und das Konkurrenzdenken ausgelegt, und so werden intern die einzelnen Abteilungen von der Geschäftsführung gegeneinander ausgespielt und aufgehetzt.

Das geht soweit, dass penibel kontrolliert wird, welcher Abteilung ein Artikel in der Auslage konkret zugerechnet wird.

Ist beispielsweise ein Speichermedium in der Computerabteilung, das mit der Artikelnummer in der Fotoabteilung geführt wird, entfernt der Abteilungsleiter das Produkt von der Wand und trägt es in die dazugehörige Abteilung. Ob er selbst das Produkt dann verfügbar hat oder nicht, kann dabei zweitrangig sein. Hauptsache, die eigene Abteilung generiert keine Umsätze für eine fremde Abteilung.

Die Mitarbeiter im Verkauf werden nach derselben Maxime gesteuert. Ein Mitarbeiter ist strikt einer Abteilung zuzuordnen. Es gibt zwar auf dem Papier die Idee, dass vom Mitarbeiter verkauft wird, was der Kunde möchte – unabhängig von der Abteilung. Kein Mitarbeiter soll einen Kunden einfach stehen lassen, sondern persönlich zum gewünschten Produkt geleiten, so die Idealvorstellung. In der Praxis ist allerdings „Nicht meine Abteilung“ schon zu einem geflügelten Begriff geworden, der seit Jahren in der Kabarett- und Comedyszene etabliert ist.

Mitarbeiter, die sich in einer anderen Abteilung aufhalten, können damit rechnen, von ihrem Vorgesetzten zurechtgewiesen zu werden. Es gibt zwar Fluktuationen zwischen den Abteilungen, viele Mitarbeiter durchlaufen je nach Wunsch oder örtlicher Notwendigkeit auch mehrere Abteilungen, aber generell gilt: Der Mitarbeiter hat sich in seiner Abteilung aufzuhalten und dort zu verkaufen. Und nicht Umsatz für eine andere Abteilung zu generieren.

Das ist nicht in jedem Markt in gleichbleibender Intensität ausgeprägt und oft auch abhängig von der persönlichen Zusammenarbeit der Abteilungsleiter und der Mitarbeiter. Aber selbst freundschaftlich verbundene Mitarbeiter bleiben im Abteilungsdenken verhaftet. Auch wenn sie sich gegenseitig aushelfen.

Vermutlich der einzige Mitarbeiter, der übergreifend arbeitet und alles verkauft – sofern er die Ärmel hochkrempelt und auf der Verkaufsfläche mitarbeitet – ist der Geschäftsführer.

In den 1990ern mag das vielleicht noch Ergebnisse gebracht haben, auch wenn es schon damals kein Musterbeispiel für Unternehmenskultur dargestellt haben dürfte. Aber im digitalen Zeitalter stellt ein derartiges Gezerre eine Bremse für die Unternehmensentwicklung dar.

Eine Sprecherin der MediaMarktSaturn Retail Group äußert sich auf Anfrage zur Unternehmenskultur und erklärt, dass Media Markt und Saturn einen gesunden Wettbewerb, nach wie vor zu den wichtigsten Komponenten ihres Erfolgs zählen würden. „Wettbewerb fördert Kreativität und neue Ideen und ist daher unabdingbar, um die besten Lösungen für unsere Kunden zu schaffen.“ Die Pflege einer Wettbewerbskultur und die Vermittlung eines gemeinsamen Verständnisses der Unternehmensstrategie und -ziele sowie die Pflege einer Wettbewerbskultur – ganz im Sinne unserer Kunden – würden nach Ansicht des Unternehmens Hand in Hand gehen.

Die im Artikel dargestellte Konkurrenz zwischen einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern sowie zu Warenverzögerungen zwischen den Märkten, kommentierte MediaMarktSaturn nicht weiter. Die Unternehmenssprecherin teilte mit, man „könne die Beispiele nicht nachvollziehen.“

Bei Ceconomy muss jetzt ein Unternehmen eingeschworen, zentralisiert organisiert und strukturell vereinfacht werden, das jahrzehntelang auf internen Konkurrenzkampf ausgerichtet war. Eine schwere, wenn nicht unlösbare Aufgabe.