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Kolumne

Controlling in Internet-Agenturen: Warum Stundenerfassung Quatsch ist

(Foto: Shutterstock)

Lange dachte ich, der einzige Weg, eine Internet-Agentur aus Kostensicht effizient zu führen, wäre ein möglichst umfassendes Controlling. In einer Agentur muss das zwingend auf der eingesetzten Zeit der Mitarbeiter basieren, die für Projekte eingesetzt wird. Nach und nach realisiere ich jedoch, dass das, was eigentlich Entscheidungsgrundlage für Effizienzsteigerungen und Verbesserungen sein sollte, regelrecht kontraproduktiv ist. In der Transformiert-Kolumne lest ihr, warum.

Verkaufen von Zeit, wenn Business-Value gefragt ist

Seit jeher rechnen wir in der Digitalwirtschaft unsere Leistungen nach Zeit ab. Wir setzen je nach Rolle des Mitarbeiters (Developer, Integrator, Projektmanager, Berater etc.) einen Preis pro Zeiteinheit fest und verrechnen dann die eingesetzte Zeit entsprechend. Die Mitarbeiter haben eine gewisse Arbeitszeit zu leisten, erhalten für diese definierte Zeit auch ein Gehalt und verursachen in der Gewinn- und Verlustrechnung der Agentur auf diese Weise den Hauptteil der Kosten. Das scheint in sich geschlossen logisch und stringent.

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Eine genaue Abrechnung der Zeit bringt nicht immer den gewünschten Erfolg. (Foto: Apple)

„Meist sieht die Soll-Kalkulation von Agenturen nicht so aus wie die Realität.“

Der Kunde hingegen will ein Deliverable erhalten. Er will ein Gewerk oder ein Resultat erhalten, das er für sein Business einsetzen kann. Es soll von möglichst guter Qualität sein und möglichst schnell geliefert werden. Es soll ihm einen Nutzen stiften, der ihn in seinem eigenen Geschäft einen Vorteil verschafft. Das Deliverable soll also einen Business-Value haben. Im Idealfall deckt das Entgelt, das der Kunde für den Business-Value des Deliverables zu zahlen bereit ist, den Preis, den die Agentur für die Summe der dafür aufgewendeten Zeit verlangt. Alle sind zufrieden.

Jetzt ist das mit dem Idealfall wie mit dem Wolf in der Schweiz: Er kommt nur selten vor. Die Regel ist eher, dass entweder der Kunde oder die Agentur die Erwartungen zurückschrauben muss. Meist sieht die Soll-Kalkulation von Agenturen nicht so aus wie die Realität. Die Realität ist meist signifikant schlechter.

Pseudo-Controlling

In vielen Agenturen kommt daher irgendwann in diesem Punkt eine gewisse Bewegung rein. Man sensibilisiert sich gegenseitig für das Thema, rechnet sich vor, was man für Margen hätte und was man mit dem Geld alles tun könnte, wenn man denn nur alle Stunden, die auf das Projekt gebucht wurden, auch abrechnen könnte. Ein solides Dienstleistungs-Controlling habe ich bisher nur ganz selten gesehen. Das ist nicht weiter verwunderlich, denn die Leute, die im Agentur-Management sind, haben in den seltensten Fällen das notwendige Wissen zur Kostenrechnung. Dass die Branche mit ihren Eigenheiten (aus der Sicht der Old Economy) noch jung ist, tut dann sein Übriges dazu. Es fehlen schlicht etablierte Konzepte wie wir sie zum Beispiel in der industriellen Produktion kennen. Und so sind denn mehr oder minder kreative und ausgefeilte Konzepte im Einsatz, um zumindest einen gewissen Anhaltspunkt über die Rentabilität der Projekte zu erhalten.

Spannend finde ich, dass meist die Resultate von Projekt zu Projekt wieder anders interpretiert werden. Bei Projekten, die grundsätzlich gefallen, aber im Minus sind, werden dann allerlei Soft-Factors „rein-monetarisiert“ (zumindest mental). Projekte, welche in Ungnade gefallen sind, bleiben dies meist auch, wenn sie rentabel sind. Das finde ich persönlich nicht einmal unsympathisch, auch wenn es aus objektiver Sicht grober Unfug ist, zeigt es doch, dass die ökonomische Komponente nicht immer über allem steht.

Stundenerfassung

„Die Mutter jeder Kostenrechnung ist die Stundenerfassung.“

Die Mutter jeder Kostenrechnung ist dabei eben diese Stundenerfassung. Bei den allermeisten Mitarbeitern höchst unbeliebt. Denn zum einen fordert sie vom Mitarbeiter eine ganze Menge Disziplin ab, zum anderen ist sie von der Arbeitsweise her nur für ganz wenige Mitarbeiter geeignet. In Agenturen lebt vieles von Impulsen, von schnellen und von langsamen Phasen. Das konstante Tracken von Zeit versucht hier Fakten zu schaffen, wo gar keine klaren sind. Denn die aufgewendete Zeit steht meist nur in sehr abstraktem Zusammenhang zum Deliverable und damit zum Business-Value für den Kunden. Und genau das ist der Kern des Problems. Denn der Kunde versteht meist nicht, warum Feature A bedeutet, dass x Stunden eingesetzt werden müssen. Nicht, weil er es beurteilen könnte, nein, sondern weil das Feature A für ihn einen gewissen Business-Value hat. Liegen die Kosten für ihn nicht im Verhältnis zum Business-Value, versteht er den Aufwand nicht. (Nicht zu verwechseln mit dem Kunden vom Typ „Viel Ahnung von nichts“, der einfach alles ganz einfach findet und jeden Aufwand in Frage stellt).

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Nicht immer lässt sich der Umfang eines Software-Projekts gut einschätzen.

Erst recht schwierig wird es, wenn die aufgewendete Zeit schwankt. Aber genau das ist eben Software-Development; nur annähernd einschätzbar. Wer etwas anderes behauptet, hat bisher nur Templates integriert. Der Kunde geht aber davon aus, dass jeder Schritt völlig kalkulier- und einschätzbar ist. Er ist sich der teilweise explorativen Art dieser Arbeit nicht bewusst. Als hätte der (pflichtbewusste) Developer darunter nicht schon genug zu leiden, kommt jetzt auch noch die Agentur und pfercht ihn in das Korsett der Stundenerfassung. Toll sind auch die peinlich genauen Rapporte, darauf fußende Gespräche, wenn die Zeiten schlecht sind. Das sind alles Dinge, die wirklich gute Entwickler meiden wie die Pest. So auf jeden Fall meine Erfahrung.

Falsche Auslese

Und diese Stundenerfassung fördert eben gerade die falsche Auslese. Werden Zeiten genau getrackt, und jede Fehlzeit angemahnt oder „besprochen“, wird der Entwickler dazu übergehen, übertrieben zu schätzen. Die Agenturleitung wird dann zwei, dreimal mit diesen Schätzungen in Pitches gehen und merken, dass sie völlig überteuert sind. Beim nächsten Pitch lassen sie die Schätzung der Entwickler im Raum stehen und machen einen günstigeren Preis. Das Controlling wird dann aber trotzdem auf diesen Preis setzen und wieder bekommt der Entwickler die Kritik ab. Das sind die typischen Trampelpfade, die sich ergeben. Ein idealer Nährboden für Frustration für alle.

Zudem, wird die Arbeitszeit so detailliert getrackt, ergeben sich in der Regel eine Menge Überstunden. Die Mitarbeiter, die viel Zeit brauchen und daher lange im Office bleiben, haben viel Überzeit, jene, die wenig Zeit geloggt haben, stehen in einem schiefen Licht. Es liegt aber in der Natur eines guten Entwicklers, dass er eben in kürzerer Zeit bessere Deliverables abliefert. Misst man mit der Skala „Mehr Zeit geloggt gleich mehr Einsatz“, belohnt man konsequent die falschen. Und die guten Entwickler gehen über kurz oder lang.

Minimale Zeiteinheit: Ein Tag

(Foto: Shutterstock)
Wird Arbeitszeit in einer Agentur sehr genau erfasst, entstehen schnell Überstunden. (Foto: Shutterstock)

Was kann man dagegen tun? Ich denke: jede Menge. Anfangen würde ich damit, dass ich nur noch Arbeitstage logge und diese Tage auch nicht vom Entwickler selbst sondern vom Teamleiter. Das bedingt ganz bewusst ein paar Dinge:

  1. Sensibilisierung beim Kunden Der Kunde wird, vor allem mit mittleren und kleinen Agenturen, erstmal nicht verstehen, dass man die Zeiterfassung nur auf einen Tag genau macht. Es kostet doch jede Stunde. Erklärt man ihm aber, dass Softwareentwicklung keine exakte Wissenschaft ist und dass die Stundenerfassung sehr viele negative Effekte hat, habe ich die Erfahrung gemacht, dass das sehr wohl verstanden wird.
  2. Ein Tag ist ein Tag Es liegt in der Natur unseres täglichen Lebens, dass es solche und solche Tage gibt. An manchen Tagen gelingt alles und an anderen einfach fast nichts. Das muss man auch im Projektgeschäft akzeptieren. Indem man alle Tage einfach als eine Einheit loggt, gleicht man eine aufkeimende (mentale) Erwartung aus, es müsse immer alles gleich super laufen. Thomas Layh schreibt dazu in seinem Blog:

    „Wir sind keine Maschinen, wir nutzen sie nur zur Arbeit.“

    Mit dem viel unschärferen Zeit-Tracking in Tagen statt Stunden trägt man diesem Umstand Rechnung.

  3. Überstunden gibt es keine Werden keine Stunden getrackt, gibt es auch keine Überstunden. Das heißt nicht etwa, dass der Mitarbeiter, wenn es das Projekt erfordert, mal nicht länger Arbeiten müsste. Wie gesagt, ist ein Tag ein Tag. Manchmal ist es halt so, dass man sich durchbeißen muss, an anderen Tagen kann man das wieder kompensieren. Für das Management von Agenturen sind Überstundenberge ein Gräuel (zu Recht). Durch das Tracking in Tagen ist der Mitarbeiter selbst verantwortlich, möglichst schnell einen Zeitausgleich zu machen. Das Agentur-Management ist gefordert, diese Freiräume auch zu gewährleisten. Der Benefit ist für Mitarbeiter wie auch die Agentur groß; Der Mitarbeiter hat weniger Druck und Stress und die Agentur muss sich nicht mit Stundenabrechnungen, Überzeitdiskussionen etc. herumschlagen. Und weniger Ärger für alle ist es allemal.

Paradigmen-Wechsel im übergeordneten Sinn

In meinem Artikel zum Tag der Arbeit habe ich geschrieben, dass wir in der Wirtschaft ein Modell finden müssen, das den Wert der Arbeit nicht mehr primär an die mit Arbeit verbrachte Zeit knüpft, da die Effizienzgewinne durch die technologischen Fortschritte die notwendige Arbeitszeit seit Jahrzehnten verkürzt. Das wird auf Dauer von unserem System her nicht gut gehen. Es wird immer weniger Zeit der Menschen benötigt, um Wertschöpfung zu generieren.

Der Mensch selbst wird aber weiter benötigt. Wir täten also gut daran, das Entgelt für die Arbeit eines Menschen möglichst bald an den Business-Value zu knüpfen. Ich weiß schon, dass das kein leichtes Unterfangen ist. Nicht von ungefähr kommen immer mehr Dienstleistungen als Produkt oder Flat-Rate-Services daher. Der Kunde kann den Zusammenhang zwischen Business-Value und zu entrichtendem Entgelt schlicht viel besser einschätzen.

Modularisierung von Dienstleistungen

In Agenturen mit stark repetitivem Arbeiten kann man das schon recht einfach umsetzen, indem man die Dienstleistungen modularisiert und auch in der Entwicklung und Produktion versucht, möglichst konfigurierbaren und damit universell einsetzbaren Code zu erstellen. Damit rückt dann auch die Zeiterfassung in den Hintergrund, weil ein solches Vorgehen den Aufwand für Features sowieso stark reduziert. Der Preis für die Funktionalität richtet sich weiter nach dem Business-Value für den Kunden.

Und dieser Value sinkt nicht, nur weil man weniger Aufwand hatte, um das Feature bereitzustellen. Und damit wären wir wieder bei dem, was wir in Agenturen ja eigentlich wollen: mehr gesunde Effizienz, mehr zufriedene Mitarbeiter und Kunden und mehr Gewinn am Ende des Jahres.

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8 Reaktionen
Kompaktdesign

Ich halte die Stundenerfassung per Tracking besonders für Webprojekte für sehr wichtig. Meiner Meinung nach sollte man dies allerdings nicht dazu einsetzen um die Mitarbeiter zu kontrollieren oder unter Druck zu setzen, sondern um zu prüfen ob z.B. Pauschalpreise für Projekte angemessen waren oder zukünftig höher kalkuliert werden sollten.

Antworten
Thomas

Die Gefahr ist, dass die Zeit des Mitarbeiters nichts mehr wert wird und nur noch diejenigen gefragt sind, die den höchsten Business-Value liefern. Nach meiner Erfahrung bekommen die Besten (wie auch immer die sich hervortun) dann noch immer mehr Verantwortung in ihren bodenlos flexiblen "Tag" gelegt.
Der grundsätzliche Konflikt Zeit/Produktivität wird also nur in die Privatzuständigkeit einiger weniger Produktiv-Mitarbeiter verlagert.

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Holger

Schöner Artikel. Ich arbeite jetzt seit 20 Jahren als Projektmanager in der Online-Branche und kenne dieses Armdrücken zwischen Agentur und Kunde nur zu gut. Dauernd wird über vermeintlich zu hohe Stundenaufwände genörgelt und gestritten. Man muss sich rechtfertigen, Mail hin, Mail zurück. Am Ende einigt man sich. Hat dabei viel Zeit und Nerven verbrannt und der Kunde ist trotzdem sauer. Wir machen diesen Wahnsinn seit einem Jahr nicht mehr mit und haben die Kunde-Agentur-Beziehung komplett auf den Kopf gestellt. Es gibt keine Verträge, keine Angebote und keine Pflichtenhefte mehr. Es gibt lediglich eine grobe Hausnummer, ein Lieferdatum und eine Anzahl von Modulen, die wir in dieser Zeit umsetzen wollen - ohne Spezifikation. Und dann fangen wir einfach an zu arbeiten. Wir gehen in Vorleistung, stempeln die Stunden minutengenau und stellen diese am Ende des Monats in Rechnung. Hat der Kunde Einwände, dann erklären wir ihm ganz kurz, warum wir meinen, dass die Aufwände gerechtfertigt sind und dann soll über überweisen, was er möchte. Jetzt liegt der Ball beim Kunden. Er wird sich sehr genau überlegen, was er zahlt, um es sich mit seiner Agentur nicht zu verscherzen. Es gibt ja keinen Vertrag. Und wenn er die Leistung unserer Agentur wiederholt nicht zu schätzen weiß, dann passt es halt nicht. Wir bekommen so fast jede Stunde bezahlt. Hinzu kommt die enorme Effizienz, weil wir diesen ganzen Vertrags- und Angebotsfirlefanz zu Projektbeginn komplett weglassen. Wir sind sehr oft früher fertig als geplant und brauchen wenige Geld als zuvor grob geschätzt. Kunde glücklich, Agentur glücklich. Ganz anderes Arbeiten. Selbst Projekte im hohen sechsstelligen Bereich setzen wir so um. Läuft.

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Patrick

Das klingt wirklich sinnvoll und hatte ich in der Art auch schon mal überlegt. So wenig wie möglich Overhead um schneller und effizienter zu arbeiten. Ich hatte aber immer bedenken ob es im Alltag auch funktioniert und auch verstanden wird. Das ist sicherlich auch immer eine Frage des Kunden und Projektes.

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Benjamin Damm

Super Artikel, der endlich mal anspricht, was viele schlichtweg nicht verstehen. Die negativen Situationen kenne ich allesamt. Arbeit in Agenturen sieht für mich so aus, dass man ewig der Getriebene ist, der von niemandem verstanden wird. Wäre toll wenn hier mal ein Wandel stattfindet. Für mich führte das Verhalten dazu, dass ich gekündigt hab und ich in dieser Branche nie mehr arbeiten möchte. Das schlägt sich auch in der Qualität der Arbeit nieder. Der ständige Druck führt zu "Hauptsache es geht"-Lösungen als zu wirklich gutem und warbarem Code. Man verzichtet auf so gut wie alles, was Zeit kostet. Am Ende steht ein Produkt, bei dem der Entwickler selbst weiß, dass es mangelhaft ist und einfach hoffen muss, dass ihm seine Entscheidungen später nicht auf die Füße fallen. Leider passiert das in der Realität fast immer, wenn der Kunde dann mal Änderungen braucht. Dieser Wandel findet in der Geschäftsführung statt. Ich hatte jedenfalls keine Lust mehr das Werkzeug zu sein und Stundenkalkulationen so hinzubiegen, dass es irgendwie rentabel war. Daraus resultierten einfach nur sinnlose Überstunden, die am besten noch nicht erfasst werden, weil sich sonst wieder offenbart, wie schlecht man arbeitet. Der Druck steigt und das obwohl man genau weiß, dass es besser sein könnte, aber das nächste Projekt liegt ja schon auf dem Tisch, das alte noch nicht fertig und man fertigt die nächste total utopische Kalkulation an. Teufelskreis.

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Daniel

Meine Rede seit Jahren. Bei Agenturkollegen ernte ich dafür aber nur verständnislose Blicke. Weil keiner zugeben will, dass er doch nicht andauernd soooo busy ist, wie er immer tut. Noch ein Problem: Die Stundenzettel/-buchungen sind in der Regel auch die Zeitkontrolle, ob Mitarbeiter auch wirklich mindestens 8 Stunden am Tag anwesend sind. Effekt: Es werden schlicht und einfach Phantasiebuchungen in Jobs geschrieben, nur damit ja keine Lücke im Tagesverlauf entsteht. Das führt wiederum dazu, dass keine vernünftige Kapazitätenplanung stattfinden kann, da ja alle scheinbar ausgelastet bis zum Umfallen sind. Wozu in manchen Agenturen Tischkicker und ähnliches stehen, das bleibt ein Rätsel, denn laut Stundenbuchungen kloppen alle 8 und mehr Stunden durch. Wir lügen uns so dermaßen selber ins Hemd. Wenn wir Jobs wirklich so anbieten würden, wie es die echten und falschen Stundenbuchungen in vergleichbaren Projekten eigentlich erfordern würden, dann wäre keine Agentur mehr marktkompatibel. Was die meisten zudem nicht verstehen: Mein Stundensatz ist eine Mischkalkulation. Da sind Leerzeiten, in den "nix" zu tun ist (zu tun ist immer, aber Nassrauswischen lässt sich schlecht in ein Kundenprojekt schreiben) und der ganze administrative Wasserkopf mit eingepreist. Mein Vorschlag: Kommen und Gehen-Buchung für die Anwesenheitszeit und nur "reale" Buchungen in Projekte. Damit lässt sich ein Projekt wirklich controllen und eine Kapazitätsplanung realisieren.

Antworten
Peter Désilets

Guter Artikel, der das Dilemma Plan und Praxis schön beschreibt. Wir sind zwar keine Internet, sondern eine Verpackungsdesign-Agentur, aber wir halten es ähnlich: Die kreativen Phasen am Anfang eines Projektes berechnen wir in Manntagen; je mehr es zu Adaptionen und Übertragungen geht, kalkulieren wir in Paketpreisen pro Adaption, Leistung oder Feature.
Dass es dem Kunden fast immer zu teuer erscheint, daran ändert das alles ohnehin nichts. In Zeiten des Discount, Rabatte und Billig wird Leistung und Qualität nicht mehr geschätzt. Also passt sich der Prozess manchmal auch den Erwartungen und Erfahrungen des Kunden an. Wer nur Golf bezahlen will, bekommt eben keinen Porsche. Aber vielleicht ein kleines Sonderausstattungs-Paket.

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zoula

netter Artikel, der zum Denken anregt und neue Entlohnungsmodelle liefert. Der Tagessatz ist als Alternative zum tracken von Zeiteinheiten interessant. Insbesondere, weil er wohl auch Wohlfühlmomente bei allen beteiligten erzeugt.

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