Die Customer-Journey, die Reise des Kunden bis zum Kauf eines Produkts, entsteht aktuell oft eher zufällig. Irgendwie entsteht ein Berührungspunkt mit dem Unternehmen. Beispielsweise wird eine Anzeige auf Facebook angeklickt. Irgendwann entsteht ein zweiter Berührungspunkt: Der Kunde liest ein Review oder einen Testbericht, dann fällt die Kaufentscheidung. Eine Customer-Journey ist entstanden – zugegebenermaßen sehr einfach dargestellt.

Und so sehen die meisten Customer-Journeys aus: Ein Unternehmen betrachtet die Berührungspunkte des Kunden mit dem Produkt und entscheidet dann aufgrund der Beobachtungen über Maßnahmen. Im Gegensatz dazu soll es Unternehmen deutlich mehr Erfolg bringen, die Customer-Journey aktiv in die Hand zu nehmen. Denn eine aktive Steuerung verspricht viel mehr Marketing- und Vertriebsmöglichkeiten als ein lediglich passives Betrachten. Sozusagen Customer-Journey 2.0. Wie das funktionieren soll, verrät unser Artikel.

Carey Wong von Salesforce, Industries Senior Director Consumer Goods, erklärt: Die Zeit, in der nur das eigene Produkt angepriesen wird, sei vorbei. Es gehe nicht mehr darum, zu erklären warum das Produkt so großartig ist. Es gehe darum, sich direkt beim Kunden zu engagieren und direkt mit dem Kunden zu kommunizieren. Dazu seien oft große Veränderungen in einem Unternehmen nötig.

Der Beauty-Konzern L’Oreal mit Marken wie Diesel, Garnier, und YvesSaintLaurent erklärt während eines Vortrags auf der Dreamforce seine Strategie. Bisher läuft diese Kommunikation vom Unternehmen zum Kunden oft anders ab: „Ich spreche gegen eine Wand, wir verstehen uns nicht, er hört nicht auf mich.“ L’Oreal hat zur Verbesserung dieser Kommunikation als „Stimme des Kunden innerhalb des Konzerns“ ein zentrale Abteilung geschaffen: das Consumer Command Center. Celine Dumais, Vice President dieses Centers beschreibt den „Point of Enjoyment“: Wenn der Kunde dein Produkt nutzt, ist das genau der richtige Zeitpunkt, um deinen Kunden zu erreichen – zum Beispiel, wenn in Social-Media-Kanälen Erfahrungen geteilt werden. Und dann gehe es vorranging darum, die bisherige Kommunikation von „Dating“ zu „Love“ zu transformieren, umschreibt die Managerin den Veränderungsprozess innerhalb der Unternehmenskommunikation.

Ob Onlinehändler oder stationärer Händler mit Onlinekanälen – Unternehmen sollen die Planung der Customer-Journey aktiv in die Hand nehmen, diese Erkenntnis zieht sich wie ein roter Faden durch viele Vorträge und Gespräche heute.

Dan Rogers von Salesforce, Vice President Product Marketing EMEA, nennt drei wichtige Schritte zur Onlineplanung der Customer-Journey:

• Planen: Was soll mit den Besuchern eurer Website passieren? Erstellt einen detaillierten Plan, der die Reaktionen der Website auf das Kundenverhalten vorab festlegt.
• Personalisieren: Hier müssen differenzierte Segmentierungen erstellt werden, basierend auf der Interaktion des Kunden und dem Produktkategorie in dem diese Interaktion stattfindet.
• Optimieren: Konstantes Testen, Optimieren und Nachjustieren ist der wichtigste Punkt. A/B-Tests, um Ergebnisse zu überprüfen und daraufhin Website, E-Mail-Angebote und das Produktangebot verändern.

Alle Kunden lügen, wirft Carey Wong von Salesforce provokativ in den Saal. Was wie eine Dr.-House-Anleihe klingt und wahrscheinlich auch eine ist, soll auf die Tatsache hinweisen, dass menschliche Angaben nicht zuverlässig sind. Klicks lügen hingegen nicht. Im Moment soll das „Golden Age of Data“ noch vorherrschen: Den Kunden ist nicht bewusst, dass ihre Klicks getrackt werden – dementsprechend unverfälscht sind die Daten. Wichtig für eine erfolgreiche Steuerung der Customer-Journey sind echte Einsichten in die Denkweise des Kunden: Das Concept of Insights.

Wie Daten für das „Concept of Insights“ gewonnen werden

Der Kunde führt eine Suche nach einem bestimmten Artikel durch, ohne Suchfilter für eine Marke, sortiert nach dem Preis. Oder der Kunde startet eine Suche nach einer Marke – ohne Berücksichtigung des Preises. Dieser Kunde ist jetzt identifiziert als „markentreu“. Hier Rabatte oder ähnliches anzubieten, wäre verschwendetes Geld. Also: keine Discounts. Stattdessen eine neue Strategie: Gib ihm mehr Marken, gib ihm hochwertigere Produkte, gib ihm mehr Auswahl.

Das „Concept of Insights“ lässt sich fortführen durch die Verbindung mit mehren Datenquellen. Um so schnell Entscheidungen für das Tagesgeschäft treffen zu können, ist ein schnelles Mashup von Daten mit einem schnellem Ergebnis nötig. Sonst sind die Erkenntnisse veraltet, bevor das Unternehmen darauf reagieren kann.

Wetterdaten zeigen an, dass die Temperatur steigt. Die Daten aus dem Unternehmen zeigen an, dass der Wasserverkauf steigt. So weit, so gut. Manchmal steigt der Verkauf aber auch nicht. Manchmal sinkt der Absatz von Wasser. Wieso? Das ist wichtig zu wissen, wenn man Wasser verkauft.

Jetzt geht es darum, Korrelationen zu erkennen: Nach 40 Grad fällt der Verkauf. Diese Erkenntnis entsteht nach einem Mashup von Verkaufs- und Wetterdaten: Niemand geht raus, weil es zu heiß dazu ist. Jetzt kannst du deine Strategie ändern. Statt Außenwerbung zu machen, musst du beispielsweise in großen gekühlten Einkaufszentren Werbeaktionen einplanen.

• Daten erfassen und Kanäle zusammenführen, mindestens zwei Kanäle: ein interner Kanal, ein externer Kanal. Mit Hilfe einer Business-Intelligence-Lösung ein Mashup erstellen und die Daten visualisieren, um Korrelationen besser zu erkennen.
• Das notwendiges Detail-Level in den Daten erreichen, um eine Arbeits-Hypothese zu erstellen.
• Dazu ist es notwendig, schnell verschiedene Kanäle zu einem Mashup zu verarbeiten, mit einigermaßen sauberen Daten, um dann Korrelationen zu entdecken.

Die Reise erfolgte auf Einladung von Salesforce.com.