Insbesondere in Deutschland ist diese Denke noch weit verbreitet: Plane sauber und vermeide Fehler. Doch um in Zeiten der digitalen Business-Transformation zu bestehen, sollte diese Maxime in den Hintergrund treten. Schnelligkeit und Agilität sind die neuen Treiber in fast allen Branchen. Und genau hier kommt die Idee des Product-Engineering (PE) als ein zentrales Element jeder Transformation ins Spiel.

Kernelemente dieses Ansatzes sind: Erstens steht der Kunde immer im Fokus und zweitens bekommt er so schnell wie möglich neue Versionen oder verbesserte Varianten digitaler Produkte und Services. So entsteht frühzeitig echter Nutzwert für den User. Zudem erzeugt die direkte Interaktion des Nutzers mit dem Produkt konkrete Kundenfeedbacks, die direkt in die Weiterentwicklung einfließen – so ist man nicht mehr abhängig von User-Tests.

Was sich wie eine einfache Geschichte anhört, ist aber für viele Unternehmen eine echte Herausforderung. Daher sollten Entscheider sich an folgenden Empfehlungen orientieren, um erfolgreich Product-Engineering-Prozesse und -Teams aufzubauen und so einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Ziel eines Product-Engineering-Prozesses ist es, dem Endkunden eine neue Idee so schnell wie möglich bereitzustellen, sie kontinuierlich zu verbessern und zu erweitern, und nicht mehr nach vielen Monaten ein perfektes, maximal getestetes und umfassend dokumentiertes Endprodukt live zu bringen – eine radikale Veränderung im Vergleich zu traditionellen Vorgehensweisen. Wo früher eine detaillierte Dokumentation nötig war, um gegebenenfalls Entwickler an anderen Standorten oder gar in anderen Ländern einzubriefen, stehen heute der Kreative und der Entwickler zusammen am Whiteboard und entwickeln gemeinsam. Auf eine Reinzeichnung wird verzichtet. Stattdessen wird die skizzierte Idee gleich vom Programmierer umgesetzt und innerhalb weniger Tage dem Kunden präsentiert.

Klassische Abnahme- oder Übergabedokumente an den Betrieb entfallen, da Fehler durch das Entwicklungsteam selbst behoben werden und jede Dokumentation durch die permanente Weiterentwicklung schnell überholt wird.

Product-Engineering ist keine befristete Initiative, die man mal ausprobieren und dann eben wieder beenden kann, sondern ein unendlich laufender Prozess. Es handelt sich um eine komplett neue Methode, um Produkte und Services mit digitalen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Daher sollten auch die Teams entsprechend aufgebaut sein: Es gilt, diese nicht mit ausgeliehenen Mitarbeitern zu besetzen, die offiziell Teil einer anderen Abteilung bleiben. Vielmehr müssen alle Beteiligten mit ganzem Herzen und allen notwendigen Ressourcen dabei sein. Kontinuierliches Probieren und Verbessern erfordert stabile und motivierte Teams.

Auch bei der Zusammensetzung der Units gibt es spezielle Anforderungen, die Entscheider berücksichtigen sollten: Product-Engineering-Teams arbeiten autonom, selbstbestimmt und agil und entwickeln so innovative digitale Produkte und Services. Deshalb müssen die Mitglieder alle notwendigen Disziplinen abdecken – nur so kann wirklich unabhängig gearbeitet werden. In den meisten Fällen finden sich dann User-Experience-Experten und Programmierer sowie ein Product-Owner und Scrum-Master auf dem Orga-Chart. Generalisten sind dabei im Vorteil gegenüber hochspezialisierten Experten. Der Grund: Ein Verständnis der Kompetenzen des Kollegen und sich überlappende Fähigkeiten verbessern die Zusammenarbeit und führen zu schnelleren und besseren Ergebnissen. Bezüglich der idealen Größe von PE-Teams prägte Amazon-Gründer Jeff Bezos einmal den Satz: „Ein Team ist zu groß, wenn man es nicht mehr mit zwei großen Pizzen satt bekommt.“ Bei Produkten mit Abhängigkeiten zu vielen externen Systemen können aber auch zwei Jumbo-Pizzen sinnvoll sein. Lieber ein etwas größeres Team und dafür weniger externe Schnittstellen.

Bei deutlich größerem Personalbedarf werden natürlich weitere separate PE-Teams aufgesetzt. Diese sollten immer gemeinsam und komplett in einem Raum sitzen – eine Grundvoraussetzung für hoch kollaborative Zusammenarbeit. Die Nachteile von Lärmbelastung oder Lagerkoller werden durch die stark verbesserte Kommunikation und Kollaboration mehr als aufgewogen.

Um PE erfolgreich zu machen, muss eine Person mit genug Einfluss aus dem Management die Führung übernehmen – in Vollzeit. Viele Unternehmen tun sich hiermit schwer, da oftmals der ausgewählte Manager in der neuen Rolle einen deutlich kleineren Bereich verantwortet – nicht selten fühlen sich diese Personen degradiert. Aber gehen wir zurück zum Beispiel Amazon: Das Unternehmen geht genauso vor – mit Erfolg. So wurde etwa der damalige Chef der Buchsparte, Russ Grandinetti, zum Kindle-Chef gemacht, mit viel weniger Mitarbeiter- und Umsatzverantwortung. Grandinetti sagte dazu einmal in einem Spiegel-Interview: „Deine Bedeutung in diesem Unternehmen (Amazon) orientiert sich nicht daran, wie groß deine Abteilung ist, sondern wie groß das Problem ist, das du lösen sollst.“ PE-Teams werden immer dann gegründet, wenn größere Probleme schnell zu lösen sind. Mit einem „Senior“ Manager als operativem Chef wird allen klar: Wir meinen es ernst! Die neu aufgestellten Teams sind vom ersten Tag an mit ausreichend Einfluss ausgestattet und können schnell und unabhängig ihre Entscheidungen treffen.

Die Umwälzungen und Herausforderungen bei der Einführung von Product-Engineering sind groß. Daher ist es normal und erwünscht, dass die Organisation stöhnt und es intern regelmäßig zu Eskalationen kommt. Ist dies nicht der Fall, sollten sich Verantwortliche Gedanken machen, denn oft bedeutet das, dass keine echte Transformation stattfindet. Wichtig ist es, den Prozess über große Transparenz und offene Kommunikation zu begleiten – so werden möglichst viele Mitarbeiter mitgenommen. Aber am Ende gilt: Es gibt keine Veränderung ohne Schmerzen.

Unternehmenslenker, die diese Tipps verinnerlichen und zusätzlich als gutes Beispiel in der digitalen Business-Transformation vorangehen, werden staunen, wie schnell sie erste wertschöpfende Ergebnisse aus ihren Product-Engineering-Teams generieren.