Auch wenn viele Unternehmen der Entwicklung noch hinterherhinken, lässt sich die Flexibilisierung der Arbeitswelt nicht aufhalten. Schließlich passen starre Muster kaum mehr zu den Anforderungen an Unternehmen, die die besten Mitarbeiter für sich gewinnen und im Wettbewerb bestehen wollen. Fällt das Korsett weg, erlebt die Organisation plötzlich eine neue Bewegungsfreiheit. Damit müssen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte umgehen lernen.

Mitarbeiter werden in Zukunft zunehmend zeitlich und örtlich flexibel arbeiten können. Damit verbunden ist ein großer persönlicher Freiraum, den eigenen Bedürfnissen nach Freizeit, Familie und Selbstverwirklichung nachzukommen. Gleichzeitig ist jeder einzelne damit konfrontiert, selbst eine Grenze zwischen Freizeit und Arbeit zu ziehen und sich eigenverantwortlich zu organisieren – Fähigkeiten, die im klassischen Nine-to-Five-Job nicht in diesem Maße gefordert waren. Auch Kommunikation will bewusst organisiert sein. Sich mal eben auf dem Gang besprechen, kann klappen, muss aber nicht. Absprachen müssen daher – statt spontan Face-to-Face – zunehmend mit technischen Hilfsmitteln laufen. Doch auch und gerade virtuelle Teams, die sich kaum persönlich begegnen und sich zum Großteil selbst organisieren, brauchen ein hohes Maß an Führung – eine Führung, die diesem neuen Arbeitsrahmen gerecht wird.

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Gerade in globalen Teams ist die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern und Kontinenten selbstverständlich geworden. Die Notwendigkeit, verschiedene Perspektiven und Impulse einfließen zu lassen, macht dabei Teams mit besonders hoher Diversität notwendig. Vorgesetzte müssen mit dieser Vielfalt nicht nur umgehen können, sondern diese bewusst fördern. Es braucht eine sogenannte Diversity-Kompetenz, also Wertschätzung für unterschiedliche Herangehensweisen und Blickwinkel, um das Potenzial, das in gemischten Teams liegt, heben zu können. Statt das Team auf eine einheitliche Sichtweise einzuschwören, liegt der Mehrwert gerade in der Unterschiedlichkeit und der Vielfalt der Impulse. Die Führungskraft ist gefordert, sich auf neue Perspektiven einzulassen und gewohnte Denkmuster zu überwinden. Statt Anpassung an bestehende Sicht- und Herangehensweisen braucht es vielmehr Mut zu Neuem.

Der Mitarbeiter sitzt nicht mehr zwangsweise in räumlicher Nähe zur Führungskraft, und der tägliche persönliche Kontakt, um den Arbeitsfortgang zu besprechen, ist nicht automatisch gegeben. Die Struktur des Arbeitstages entzieht sich damit der unmittelbaren Kontrolle und Begleitung durch die Führungskraft. Die ehemals häufige und umfassende Abstimmung wird notgedrungen fokussiert und episodisch. Führung in diesem Rahmen kann nur dann gelingen, wenn Führungskräfte akzeptieren, dass die Planbarkeit von Arbeit und Prozessen sinkt und ihre Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung vorgehen dürfen. Statt Kontrolle und Durchsetzungsfähigkeit sind insbesondere hohe Kommunikations- und Koordinationskompetenzen gefordert, ebenso wie die Fähigkeit, loszulassen.

In flexiblen Arbeitsmodellen erhalten traditionelle Werte wie Vertrauen eine neue entscheidende Relevanz. Die freie Gestaltung von Arbeitszeit und -ort ist im Grunde schnell und unproblematisch zu organisieren. Die eigentliche Herausforderung ist es, eine gemeinsame Wertschätzung zu leben und Verständnis dafür zu entwickeln, dass verschiedene Formen der Zusammenarbeit ihre Berechtigung haben. Genau das ist die Aufgabe der Führungskraft. Nur wenn sie in der Lage ist, eine vertrauensvolle, dialogfähige und konstruktive Atmosphäre der Zusammenarbeit zu schaffen, ist Leistung mit hohen Freiheitsgraden möglich.

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