Die Megatrends Konnektivität und Globalisierung verstärken den Wettbewerb auf allen Märkten. Produkte sind austausch- und vergleichbar, Kunden werden zunehmend anspruchsvoller und die Luft für etablierte Unternehmen mit ihren auf Effizienz hin optimierten Abläufen wird dünner. Sie müssen sich deshalb als Organisation weiterentwickeln und Räume für gezielte Innovationsarbeit schaffen. Der Weg dahin ist individuell, wird jedoch durch neue Arbeitsweisen und Abläufe geebnet.

Organisationskultur, Prozesse und Methoden stellen die Weichen für den Erfolg des Innovationsmanagements. Letztlich hängt der jedoch vor allem davon ab, ob die Mitarbeitenden motiviert sind und ausreichend Freiraum erhalten – und das liegt in der Verantwortung des Managements. Versteht die Leitungsebene Innovation als Prozess, der nicht nur schnelle Erfolge zum Ziel hat, sondern nachhaltige Veränderungen bewirken soll, verändert sich die Organisation selbst und bringt neue Ideen, Produkte und Services hervor.

Für eine Innovationskultur sind neue Denk- und Handlungsweisen notwendig, in denen Mitarbeitende selbstständig agieren und ihre Ideen vorantreiben können sowie ein positiver Umgang mit Unsicherheiten und Fehlern gelebt wird. Dafür müssen alle Beteiligten an Bord sein, denn die Transformation hin zu einem innovativen Unternehmen ist eine Aufgabe für die Personen aller Hierarchieebenen.

Die innovativsten Ideen kommen oft von den Mitarbeitenden selbst. Doch die Stimmen von Kritikern sind laut und so werden ihre Vorschläge häufig im Keim erstickt. Um dieses Phänomen abzuwenden und Mitarbeitende zu unternehmerischem Handeln zu motivieren, sollten sich Unternehmen an einer gezielten Orchestrierung aus Top-down und Bottom-up orientieren.

1. Das Top-Management: Die Geschäftsführung muss von Beginn an involviert sein, denn sie braucht das nötige Verständnis für Innovationsarbeit, um den Weg in ihrer Organisation dafür zu ebnen. Für sie gilt es, gemeinsam mit Mitarbeitenden und gegebenenfalls externen Partnern eine Innovationsvision samt -thesen zu entwickeln – das erweitert die thematischen Horizonte der Geschäftsfeld- und Produktentwicklung. Dazu benötigen sie eigene Erfahrungen darüber, wie innovative Arbeitsweisen funktionieren. Das können sie etwa in Speedlabs erleben – Workshops, in denen das Top-Management einen Tag lang selbst anhand eines konkreten Projektes agil arbeitet.

2. Das Innovationsteam: Aus dem Querschnitt der Organisation stellt das Top-Management mit externen Partnern und Projektinitiatoren ein Innovationsteam zusammen. Dieses startet das erste eigene Innovationsprojekt und findet nach und nach im Arbeitsalltag heraus, welche Tools, Methoden und Prozesse für die eigene Organisation passen und verbessert kontinuierlich das Vorgehen. Daraus entstehen Strukturen und Abläufe, die individuell optimiert und später für das gesamte Unternehmen übernommen werden können.

3. Die Führungskräfte: Das Innovationsteam dient als Katalysator und aktiviert das mittlere Management. Auch hier eignet sich initial ein Speedlab, gefolgt von der Präsentation der bisher erbrachten Erfolge. Das schafft Momentum und setzt Energie für die Ausweitung der Arbeit in der Organisation frei.

So zahlreich die Ideen auch sein mögen, die wenigsten Ansätze führen zum Erfolg. Zum Vergleich: Nur eines von zehn Startups ist überdurchschnittlich erfolgreich. Um also Produkte und Services auf den Markt zu bringen, die Kunden begeistern und wirkliche Problemlöser sind, müssen Unternehmen zunächst eine hohe Zahl von Ideen generieren und anschließend rigide und frühzeitig aussortieren, was nicht funktioniert. Das können Organisationen lernen. Die richtigen Prozesse führen dazu, dass sie systematisch und kontinuierlich nicht nur Ideen, sondern auch Produkte hervorbringen. Diesen Prozess kann man sich als Funnel – also als Trichter – vorstellen, der aus drei Phasen besteht.

Suchphase: Das Innovationsteam analysiert Kunden und Märkte und versucht dabei, Probleme zu entdecken, die zu der strategischen Ausrichtung der Innovationsthese passen. Basierend auf den Erkenntnissen werden Ideen entwickelt und mit Nutzern getestet. Die validierten Ergebnisse dieser Phase dienen als Entscheidungsgrundlage für die Weiterentwicklung. Value-Networks, Personas mit Lebensphasen und Value-Proposition-Prototypes sind typische Methoden dieser Phase.

Inkubationsphase: Jetzt kommen die vielversprechendsten Ansätze als Minimum-Viable-Product (MVP) auf den Markt. Im direkten Test mit Kunden zeigt sich, ob die Idee und das dazu gehörige Geschäftsmodell erfolgreich sein können. Das Feedback gibt wertvolle Anhaltspunkte über Funktionen und Nutzungskontexte, anhand derer das Produkt weiterentwickelt werden kann.

Skalierungsphase: In dieser Phase wird die Marktdurchdringung der Innovation durch steigende Ausgaben und Investitionen in Vermarktung und Optimierung angestrebt. Die Metriken für Customer-Aquisition-Costs sind so weit klar und reproduzierbar, dass mit allen neuen Kunden entlang des Lebenszyklus ein Profit generiert wird. In dieser Phase wird die Innovation in die Kernorganisation überführt und an bestehende Systeme angeschlossen, um darüber Synergien zu nutzen und die Effizienz zu steigern.

Nicht zu vergessen: Über alle Phasen hinweg gilt es, die strategischen Unternehmensziele mit dem tatsächlichen Kundennutzen abzugleichen. Zudem benötigen alle Beteiligten Zugang zu dem Wissen, das im gesamten Innovationsprozess generiert wird. Regelmäßige Austauschformate oder organisationsumspannende Tools für die systematische Strukturierung von Wissen sind hier empfehlenswert – etwa Open-Innovation-Plattformen. Die Mitarbeitenden brauchen genügend Freiraum, aber auch feste Rahmenbedingungen und Timings. So sollten die Teams etwa in regelmäßigen Präsentationen die Erkenntnisse und Ergebnisse pitchen, wenn möglich mindestens einmal im Quartal. Das Ergebnis: eine ergebnisorientierte Budgetierung, ein kontinuierlicher Abgleich mit den strategischen Unternehmenszielen sowie klare Meilensteine.

Die hier beschriebenen drei Phasen stellen für Organisationen einen kontinuierlichen Zyklus dar, der stetig durchlaufen werden sollte. So bleiben die Ergebnisse in den sich immer schneller verändernden Kundenerwartungen und -lebenswelten relevant. Dazu bedarf es eines klaren Innovationsprozesses, der Eigeninitiative und Engagement fördert sowie die Mitarbeitenden mit ihren Fähigkeiten und Stärken adäquat fordert. Es gilt also, jeden in seiner Energie zu verstehen und Wege entlang des gesamten Innovationsprozesses zu öffnen – auch zwischen Projekten, Abteilungen und Aufgabengebieten.

Innovationspotenzial ist in jedem Unternehmen vorhanden. Um es zu heben, gibt es keinen einfachen, schnellen Weg. Jede Organisation muss ihr individuell passendes Vorgehen entwickeln, das das Management und die Mitarbeitenden mit neuen Prozessen und Methoden erarbeiten.