Der Neue ist da. Herzlichen Glückwunsch! Einfach war es nicht. Gerade heute kämpfen schließlich viele Unternehmen um Talente. Viel Zeit und Geld wurden in den Recruiting-Prozess investiert – zahlreiche Gespräche geführt, Fragen beantwortet, Fragen gestellt, abgewogen – und schließlich entschieden. Für viele Unternehmen ist der Prozess jetzt beendet. Doch das ist ein fataler Fehler. Geschäftsführer-Coach Bernd Geropp erlebt immer wieder, dass Mitarbeiter noch in der Anfangsphase aus Frust das Unternehmen wieder verlassen. Oder dass Unternehmen – viel zu spät – bemerken, dass der Neue doch nicht ins Team passt. Drei Fehler, die du beim Onboarding unbedingt vermeiden solltest:

„Frau Müller, zeigen Sie doch bitte Herrn … Wie war doch gleich Ihr Name?“ – der Neue steht auf der Schwelle und plötzlich fängt das Team an, zu rudern. Denn nichts ist fertig. In vielen Unternehmen ist der Einstellungsprozess maßgeblich in der HR-Abteilung angesiedelt. Ist der Kandidat eingestellt, wird die Akte geschlossen. Die Schnittstelle zum Team bleibt häufig ungeklärt. So steht der erste Arbeitstag des neuen Mitarbeiters zwar im Kalender, ist aber nicht mit einem Prozess verknüpft. Das verursacht nicht nur Stress für alle Beteiligten, sondern auch der Neue fühlt sich wie ein Fremdkörper. Ein denkbar schlechter Start. Für alle. Besser, das Unternehmen klärt die Rahmenbedingungen vorab: Wie sieht die Aufgabe des neuen Mitarbeiters aus, wo ist sein Arbeitsplatz und wie ist dieser ausgestattet, wer zeigt ihm die Infrastruktur im Team und im Unternehmen? Sämtliche Fakten sollten schriftlich fixiert sein – und zwar idealerweise noch bevor der Einstellungsprozess beginnt.

Jeder neue Mitarbeiter hat einen Vorgesetzten. Und genau dem obliegt auch das Onboarding des Mitarbeiters. Nicht der Azubi springt in die Bresche oder die Sekretärin. Das HR-Team kann diesen Prozess maximal unterstützen, aber nicht übernehmen. Onboarding ist Führungsaufgabe. Dabei verhält es sich wie bei vielen Führungsaufgaben: Sie ist möglicherweise nicht dringend, aber wichtig. Auch wenn weder ein Kunde noch der Vorstand für Druck sorgen, muss der Chef die Aufgabe wahrnehmen. Er muss dem neuen Mitarbeiter jetzt die Zeit und die Wertschätzung geben, die er braucht. Schließlich ist es im Interesse des Teams und des Unternehmens, dass sich der Neue schnell sicher fühlt. Er muss die Chance haben, sich sozial zu integrieren. Dazu muss er die Unternehmenskultur kennenlernen – und zwar aus erster Hand.

Jede Mitarbeiterlaufbahn beginnt mit einer mehrmonatigen Probezeit. Doch viele Unternehmen nutzen die nicht richtig. Das Team wuppt das Tagesgeschäft, und der Neue läuft, so gut es geht, mit. Kurz vor Ende der Probezeit wacht der Chef auf und horcht mal nach: „Wie macht sich der Neue eigentlich?“. Irgendwie kann ihm das niemand so recht sagen. Und er selbst weiß es am allerwenigsten. So verstreicht die Probezeit und man hat möglicherweise jemanden im Team, der dort gar nicht reinpasst. Das geht nicht nur zulasten der Zusammenarbeit, sondern kostet auch richtig Geld. Mindestens genauso unfair ist es, dem neuen Mitarbeiter erst am Ende der Probezeit mitzuteilen, dass er die Erwartungen nicht erfüllt und ihn damit zu verabschieden. Idealerweise alle vier Wochen sollte der Vorgesetzte ein Feedbackgespräch mit dem neuen Mitarbeiter führen. Dieser muss wissen, was von ihm erwartet wird, um seinen Beitrag leisten zu können. Er muss wissen, wo er steht – und wie er sich möglicherweise verbessern kann, inklusive Hilfsangebot der Führungskraft. Wird die Probezeit von beiden Seiten konsequent genutzt, gibt es am Ende keine bösen Überraschungen.

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