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Führung bedeutet balancieren, und zwar täglich: Zwischen Stabilität und Dynamik

Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn sie zwischen Stabilität und Dynamik balancieren können. (Foto: Matej Kastelic / shutterstock)

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Organisationen zielen auf ein dynamisches Gleichgewicht zwischen ihrem Leistungsvermögen und den Anforderungen aus ihrer Umwelt. Balancieren ist ein notwendiger Handlungsakt, der idealerweise zu diesem Ziel führt. Das klingt nach theoretischer Organisationssoziologie. Ist es auch.

Ortswechsel: Kinderspielplatz. Auf dem Spielplatz versuchen Kinder, über einen Schwebebalken zu laufen. Dabei strecken sie die Arme weit auseinander, um die notwendige Balance zu erhalten. Die Hände können dabei als Pole angesehen werden. Je weiter eine Hand/Pol sich senkt, um so stärker muss die Gegenbewegung sein. Nur so kann ein Gleichgewicht hergestellt werden. Ist diese Bewegung zu stark ausgeprägt, fallen die Kinder vom Schwebebalken herunter. Das gewünschte Ergebnis, ein balancierter Lauf über den gesamten Schwebebalken, wurde nicht erreicht.

Nicht nur auf dem Spielplatz spielt sich das Balancieren zwischen zwei Polen ab. So auch im Sport: Die sportliche Entwicklung findet zwischen den Polen Anspannung und Entspannung statt. In der Musik: Musikalische Stücke erregen dann Aufmerksamkeit, wenn es eine Balance zwischen den gespielten Noten und den Pausen gibt. Ernährung: Mahlzeiten schmecken und sind dann bekömmlich, wenn ein Gleichgewicht zwischen Säuren und Basen gegeben sind.

Und Führung! Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn sie zwischen Stabilität und Dynamik balancieren können.

3 Aspekte sind dabei zu berücksichtigen:

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  1. Zwischen den Polen liegt ein Kontinuum. Man kann es sich als eine Strecke vorstellen. Angetrieben durch die Handlungen der Führungskräfte wird der jeweilige Status quo in die Richtung des einen oder anderen Pol geschoben.
  2. Das Verharren über einen längeren Zeitraum auf einem Pol bringt die ganze Organisation in Gefahr. Werden unentwegt Maßnahmen zur Stabilisierung der Organisation umgesetzt, indem neue Regeln, Prozessvorgaben und Co. implementiert werden, dann erstarrt eine Organisation bis zu einem Punkt, ab dem ein Wandel schwierig wird. Gibt es im umgekehrten Falle große Freiheitsgrade, die es zulassen, dass eine Arbeitsmethode nach der anderen ausprobiert wird, wird es sehr chaotisch und Arbeitsergebnisse in einer effektiven Weise können kaum erzielt werden.
  3. Tendenziell wird versucht, vom Eckpol „Stabilität“ unmittelbar zum anderen Eckpol „Dynamik“ zu gelangen oder andersherum. Die dafür notwendigen Ressourcen sind groß und das Potenzial zum Scheitern immens, denn der dafür notwendige Wandel ist schlichtweg zu umfassend. Aktuelle Beispiele finden sich im New Work-Feld. Hierachieebenen werden gestrichen und agiles Projektmanagement wird eingeführt. Da kommt keine Organisation mit. Die Strukturen sind schnell geändert, die Menschen, die in den Strukturen arbeiten müssen, nicht.

Führungskräfte, die erfolgreich balancieren, vermeiden extreme Bewegungen zwischen den Polen. Sie konzentrieren sich auf ein Gleichgewicht, das sie durch ihre tägliche Führungsarbeit immer wieder in kleinen Schritten justieren. Sie bewegen sich zwischen Spannungsfeldern, die einen Einfluss auf die Stabilität (S) oder Dynamik (D) in einer Organisation haben. Spannungsfelder können sein: selber machen (S) vs. delegieren (D), Nähe zum Team (S) vs. Distanz zum Team (D), optimieren (S) vs. innovieren (D).

Das Balancieren in den Spannungsfeldern braucht das Denkmuster „Sowohl als auch“ statt „Entweder oder“. Das eine tun, ohne das andere zu lassen, ist die Vorgehensweise, die den meisten Erfolg verspricht.

Balancieren zielt somit auf eine dynamische Stabilität. Nehmen wir das Spannungsfeld „selber machen“ vs. „delegieren“. Wenn die Führungskraft beobachtet, dass die delegierte Aufgabe nicht bearbeitet wird, kann sie zunächst mal ihre Beobachtung kommunizieren und die Erwartungen klarstellen. Zeigt die Maßnahme keine Wirkung, sollte sie unterstützend eingreifen und Teilbereiche selbst umsetzen. Damit sorgt sie dafür, dass die Aufgabe fertiggestellt wird. Im Anschluss kann sie klären, was aus Mitarbeitersicht notwendig ist, um die Aufgabe zukünftig vom Mitarbeiter selbst umfassend bearbeiten zu lassen. Steht eine ähnliche Aufgabe an, kann die Führungskraft den nächsten Delegationsversuch starten. Irgendwann kann die Aufgabe routiniert vom Mitarbeiter übernommen werden. Mit der nächsten neuen Aufgabe startet der Prozess von vorne.

Auch wenn es sich jeder wünscht: Ein stabiles langanhaltendes Gleichgewicht wird es nicht geben. Die sich ständig ändernden Umweltanforderungen ziehen eine Reaktion der Führungskräfte nach sich, die Einfluss in die eine oder andere Richtung haben. Wer kennt die Diskussionen nicht? Wir müssen die Verantwortlichkeiten zentralisieren (S). So geht es nicht weiter, hier macht jeder was er will. Nachdem wichtige Prozesse zentralisiert sind, startet der Weckruf in die andere Richtung. Wir kommen nicht voran: Wir müssen die Verantwortung dezentralisieren (D), wir brauchen schnellere Reaktionsmöglichkeiten am Markt. So schlägt das Pendel immer wieder zwischen Polen hin und her. Der Prozess endet erst dann, wenn die Organisation ihre Daseinsberechtigung verloren hat und es die Organisation nicht mehr gibt. Wir müssen uns damit abfinden, dass Organisationen ständig in Bewegung sind.

Balancieren ist kein Führungsmodell, welches starren Prinzipien folgt. Es ist ein Modell, das im Großem wie im Kleinen wirksam ist. Die Führungskräfte sind hierbei aufgefordert, die sich gegenüberstehende Pole des jeweiligen Spannungsfeldes zu erkennen und eine ausgeglichene Handlungsentscheidung zu treffen. Das ist eine tägliche Aufgabe, die mit der Zeit routiniert angewendet werden kann.

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Ein Kommentar
Jorge Gracia Fuchs
Jorge Gracia Fuchs

Eine Führungskraft sollte in erster Linie aufgrund ihrer Fachkompetenz die Führung über Mitarbeiter übernehmen können.

Statt dass die Führungskraft sich auf das einseitige „Ausbalancieren“ fokussiert, sollte doch das Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausschlaggebender sein. Hier gibt es viel mehr Dimensionen also nur die beiden genannten Extremen. Umso ersichtlicher die Fachkompetenz der Führungskraft für die Mitarbeiter ist, desto wahrscheinlicher ist es für die Mitarbeiter, dass diese mit- und nicht erst nachziehen.

Die Führungskraft darf nicht den Fehler machen sich als einziger Akteur des Ausbalancieren zu behaupten. Denn sonst bekommt diese das Gefühl ganz alleine über die Balance entscheiden zu können. Statt zu innovieren, wird hier weiterhin optimiert. Manchmal läuft es auch so, dass die Mitarbeiter die Stabilität bzw. Dynamik vorgeben und dann hängt es von der Führungskraft ab, diese Performance zu erkennen und zu bestätigen.

Durch ein ausgeglichenes Zusammenspielen von beiden Seiten ist das Ausbalancieren dann kein Thema mehr und die Mitarbeiter wachsen an die Fachkompetenz ihrer Führungskraft heran. Statt zu optimieren, entstehen die Gegebenheiten um zu innovieren.

Antworten

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