Ortswechsel: Kinderspielplatz. Auf dem Spielplatz versuchen Kinder, über einen Schwebebalken zu laufen. Dabei strecken sie die Arme weit auseinander, um die notwendige Balance zu erhalten. Die Hände können dabei als Pole angesehen werden. Je weiter eine Hand/Pol sich senkt, um so stärker muss die Gegenbewegung sein. Nur so kann ein Gleichgewicht hergestellt werden. Ist diese Bewegung zu stark ausgeprägt, fallen die Kinder vom Schwebebalken herunter. Das gewünschte Ergebnis, ein balancierter Lauf über den gesamten Schwebebalken, wurde nicht erreicht.

Nicht nur auf dem Spielplatz spielt sich das Balancieren zwischen zwei Polen ab. So auch im Sport: Die sportliche Entwicklung findet zwischen den Polen Anspannung und Entspannung statt. In der Musik: Musikalische Stücke erregen dann Aufmerksamkeit, wenn es eine Balance zwischen den gespielten Noten und den Pausen gibt. Ernährung: Mahlzeiten schmecken und sind dann bekömmlich, wenn ein Gleichgewicht zwischen Säuren und Basen gegeben sind.

Und Führung! Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn sie zwischen Stabilität und Dynamik balancieren können.

3 Aspekte sind dabei zu berücksichtigen:

1. Zwischen den Polen liegt ein Kontinuum. Man kann es sich als eine Strecke vorstellen. Angetrieben durch die Handlungen der Führungskräfte wird der jeweilige Status quo in die Richtung des einen oder anderen Pol geschoben.
2. Das Verharren über einen längeren Zeitraum auf einem Pol bringt die ganze Organisation in Gefahr. Werden unentwegt Maßnahmen zur Stabilisierung der Organisation umgesetzt, indem neue Regeln, Prozessvorgaben und Co. implementiert werden, dann erstarrt eine Organisation bis zu einem Punkt, ab dem ein Wandel schwierig wird. Gibt es im umgekehrten Falle große Freiheitsgrade, die es zulassen, dass eine Arbeitsmethode nach der anderen ausprobiert wird, wird es sehr chaotisch und Arbeitsergebnisse in einer effektiven Weise können kaum erzielt werden.
3. Tendenziell wird versucht, vom Eckpol „Stabilität“ unmittelbar zum anderen Eckpol „Dynamik“ zu gelangen oder andersherum. Die dafür notwendigen Ressourcen sind groß und das Potenzial zum Scheitern immens, denn der dafür notwendige Wandel ist schlichtweg zu umfassend. Aktuelle Beispiele finden sich im New Work-Feld. Hierachieebenen werden gestrichen und agiles Projektmanagement wird eingeführt. Da kommt keine Organisation mit. Die Strukturen sind schnell geändert, die Menschen, die in den Strukturen arbeiten müssen, nicht.

Führungskräfte, die erfolgreich balancieren, vermeiden extreme Bewegungen zwischen den Polen. Sie konzentrieren sich auf ein Gleichgewicht, das sie durch ihre tägliche Führungsarbeit immer wieder in kleinen Schritten justieren. Sie bewegen sich zwischen Spannungsfeldern, die einen Einfluss auf die Stabilität (S) oder Dynamik (D) in einer Organisation haben. Spannungsfelder können sein: selber machen (S) vs. delegieren (D), Nähe zum Team (S) vs. Distanz zum Team (D), optimieren (S) vs. innovieren (D).

Das Balancieren in den Spannungsfeldern braucht das Denkmuster „Sowohl als auch“ statt „Entweder oder“. Das eine tun, ohne das andere zu lassen, ist die Vorgehensweise, die den meisten Erfolg verspricht.

Balancieren zielt somit auf eine dynamische Stabilität. Nehmen wir das Spannungsfeld „selber machen“ vs. „delegieren“. Wenn die Führungskraft beobachtet, dass die delegierte Aufgabe nicht bearbeitet wird, kann sie zunächst mal ihre Beobachtung kommunizieren und die Erwartungen klarstellen. Zeigt die Maßnahme keine Wirkung, sollte sie unterstützend eingreifen und Teilbereiche selbst umsetzen. Damit sorgt sie dafür, dass die Aufgabe fertiggestellt wird. Im Anschluss kann sie klären, was aus Mitarbeitersicht notwendig ist, um die Aufgabe zukünftig vom Mitarbeiter selbst umfassend bearbeiten zu lassen. Steht eine ähnliche Aufgabe an, kann die Führungskraft den nächsten Delegationsversuch starten. Irgendwann kann die Aufgabe routiniert vom Mitarbeiter übernommen werden. Mit der nächsten neuen Aufgabe startet der Prozess von vorne.

Auch wenn es sich jeder wünscht: Ein stabiles langanhaltendes Gleichgewicht wird es nicht geben. Die sich ständig ändernden Umweltanforderungen ziehen eine Reaktion der Führungskräfte nach sich, die Einfluss in die eine oder andere Richtung haben. Wer kennt die Diskussionen nicht? Wir müssen die Verantwortlichkeiten zentralisieren (S). So geht es nicht weiter, hier macht jeder was er will. Nachdem wichtige Prozesse zentralisiert sind, startet der Weckruf in die andere Richtung. Wir kommen nicht voran: Wir müssen die Verantwortung dezentralisieren (D), wir brauchen schnellere Reaktionsmöglichkeiten am Markt. So schlägt das Pendel immer wieder zwischen Polen hin und her. Der Prozess endet erst dann, wenn die Organisation ihre Daseinsberechtigung verloren hat und es die Organisation nicht mehr gibt. Wir müssen uns damit abfinden, dass Organisationen ständig in Bewegung sind.

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Balancieren ist kein Führungsmodell, welches starren Prinzipien folgt. Es ist ein Modell, das im Großem wie im Kleinen wirksam ist. Die Führungskräfte sind hierbei aufgefordert, die sich gegenüberstehende Pole des jeweiligen Spannungsfeldes zu erkennen und eine ausgeglichene Handlungsentscheidung zu treffen. Das ist eine tägliche Aufgabe, die mit der Zeit routiniert angewendet werden kann.