Ratgeber

Wie funktionieren erfolgreiche Fusionen?

(Grafik: Shutterstock)

Ob Fusionen funktionieren, hängt maßgeblich von den Mitarbeitern ab. Aber wie „merged“ man Menschen? Wie macht man unterschiedliche Teams zu einem neuen, noch schlagkräftigeren?

Menschen unterschiedlicher Teams zu einer neuen Einheit zu formen, ohne ihnen ihre Identität zu nehmen, während sie oftmals Ängste, Abschiede und Unsicherheiten verkraften und mit Neuerungen umgehen lernen müssen, ist ein immenser Kraftakt.

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Die Menschen zuerst

Fehlt es an Planung, Weitsicht, dem nötigen Fingerspitzengefühl für die eigenen Leute und wird sich dann auch noch auf strukturelle Themen konzentriert und nicht auf die Menschen, die das Unternehmen sind, verkommt der Prozess zum Gewaltmarsch, den die Fusion nicht überlebt. Die Erfolgsaussichten von Mergern sind entsprechend gering: Studien der Goethe Universität Frankfurt zufolge scheitern zwei von drei Fusionen.

Daimler und Chrysler haben einen der fulminantesten Fehltritte in der Geschichte der Unternehmensfusionen hingelegt. „Hochzeit im Himmel“, nannte der damalige Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp diese Ehe, damals noch im festen Glauben, zusammen würden beide Unternehmen zum mächtigsten Automobilhersteller der Welt heranreifen. Die Realität sah anders aus. Die Fusion stellte sich als schwerwiegender Fehler heraus und hat Milliarden vernichtet. Zu unterschiedlich seien die Unternehmenskulturen gewesen, so die viel zu oft zitierte und recycelte Begründung hier. Recycling ist eine gute Sache. Hier gibt es nur ein Problem: Die Behauptung ist rundherum falsch.

Gegensätze aushalten, kommunizieren, ausdiskutieren und ausprobieren

Diverse Teams, das ist schon lang kein Geheimnis mehr, gehören zu den wichtigsten Säulen erfolgreicher Unternehmen. Das kann nicht der Grund gewesen sein. Vielmehr war es die Art und Weise, wie die Deutschen und die Amerikaner mit ihren jeweils unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen miteinander umgegangen sind. Keine der beiden Seiten hat es gewagt, diese Divergenzen anzusprechen, sich argumentativ und sachlich damit auseinanderzusetzen. Dieser Mangel an Kommunikation und die Weigerung, miteinander zu diskutieren und Standpunkte oder Strategien auszufechten, hat zum Scheitern der Fusion geführt, nicht die Unterschiede selbst. Und das, obwohl beide Unternehmen zusammen das Potenzial gehabt hätten, die besten Autos der Welt zu produzieren.

Franziska von Lewinski, Digital-Vorständin der Agenturgruppe Fischer Appelt, hat bereits verschiedene Fusionen miterlebt und geleitet. Sie sagt, es könne „in der Integrationsphase gar nicht genug kommuniziert werden – miteinander über alle Level hinweg und auch top-down in die Teams. Wenn versäumt wird, Verständnis für andere Arbeitsweisen, Prozesse und Perspektiven zu schaffen, kann es zu Missverständnissen und unnötigen Hürden in der Integration kommen.“

Auch Julia Bösch, Gründerin und CEO von Outfittery, und Andreas Fischer, Gründer von Modomoto, zwei ehemals direkte Konkurrenten der digitalen Bekleidungsdienstleistung, haben sich frühzeitig des Themas angenommen. Beide Unternehmen haben im Mai dieses Jahres fusioniert. „Das Thema Kultur, die Perspektiven der Menschen beider Unternehmen also, sind entscheidend in einem Merger“, so Andreas Fischer. Kulturelle Integration ist ein langer Prozess, den wir über Workshops, und viele, viele Gespräche unterstützen.“

Der Konflikt: get it done or get down

Diversität erzeugt Spannungen und Konflikte, die, bleiben sie unausgesprochen, zum Auseinanderbrechen des Teams führt. Unterschiedliche Perspektiven müssen diskutiert werden. Nur so wird aus einer Auseinandersetzung ein produktiver Prozess, nur so entsteht Innovation und nur so kann das Scheitern von Team-Mergern verhindert werden. Der amerikanische Journalist und Unternehmer Shane Snow nutzt ein Gummiband als Metapher, um das zugegebenermaßen herausfordernde Gleichgewicht zwischen produktivem Diskurs und unüberbrückbarer Differenz zu beschreiben: „Du musst das Band so weit wie möglich dehnen, damit es weit fliegen kann, aber nicht so weit, dass es reißt.“

„Fit in“ ist der falsche Ansatz

Der Begriff des Cultural Fit von Mitarbeitern, die eins zu eins in die Denkweisen und Persönlichkeiten des Unternehmens passen und wonach sich die Mitarbeiter möglichst ähnlich sein sollen, um produktiv zu sein, ist in den Siebzigern entstanden. Obwohl schon sehr lang widerlegt ist, dass Homogenität die Produktivität von Mitarbeitern hemmt, hält sich der Ausdruck nach wie vor hartnäckig in den HR-Abteilungen des Landes.

Sich ähnelnde Teams entwickeln sogar hin und wieder eine unschöne Eigenart: Sie verbieten andere Denkweisen. Das Hinzufügen neuer Standpunkte anstelle von Einfügen in ein starres, homogenes System ist der erfolgversprechendere Weg. Franziska von Lewinski von Fischer Appelt gehört zu denen, die das verstanden haben: „Wir wollen nicht, dass alle gleich werden und pflegen bewusst Subkulturen. Jede Einheit hat ihren individuellen Kern und Spezialistentum.“

Hauke Windmüller, Gründer von Familonet, einer Firma, die Ortungs-Apps entwickelt und an die Daimler-Tochter Moovel verkauft worden ist, beschreibt dies so: „Wir haben aktiv dafür gesorgt, dass nicht eine Unternehmenskultur die andere ersetzt, sondern, dass sich die Kulturen ergänzen und mit der Zeit verschmelzen.“ Und er fügt noch einen weiteren, wichtigen Faktor an, der oftmals bei Team-Mergern vergessen wird: Zeit. „Das Familonet-Team ist zwar sehr schnell in die Moovel-Büroräumlichkeiten gezogen, wir hatten aber zunächst einen eigenen Bürotrakt. Eine Integration bedeutet für Mitarbeiter zunächst Unsicherheit und Stress. Durch diese Maßnahme waren die Teams noch in ihren alten Strukturen, konnten sich aber langsam annähern und kennenlernen.“

Angst und Unsicherheit kann Menschen lähmen. Klarheit und Transparenz für alle Beteiligten von Anfang an ist daher absolut notwendig, sagt Andreas Fischer. Er musste seinen Leuten bei der Fusion mit Outfittery auch bittere Wahrheiten mitteilen: „Es mussten zum Teil Leute gehen. In so einem Moment ist es ganz wichtig nicht nur zu erklären, dass es so ist. Sondern vor allem, plausibel zu machen, warum und vor allem, wofür.“

Team-Merger erfolgreich zu managen, ist ein komplexer Balanceakt zwischen der Vielfalt von Meinungen und Strategien und dem richtigen Konfliktmanagement. Soviel Kommunikation wie möglich und so viel Reibung wie nötig, um Spannungen auf- und die besten Strategien und Ideen herauszulösen. Das bringt Teams nachhaltig zusammen und führt am Ende zu Innovationen und damit zu Erfolg.

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