Gutes Design ist der Schlüssel zur Schaffung hochwertiger Produkte, Services und Dienstleistungen – man denke beispielsweise nur an das Schweizer Taschenmesser, Googles bescheiden gehaltene Suchmaschinenseite oder das Besuchererlebnis im Disneyland. Alles Beispiele für Design-Teams, die gewinnbringend eingesetzt wurden, um den größtmöglichen Mehrwert für ihr Unternehmen zu schaffen. Damit das gelingt, brauchen die Teams unbedingt eines: klare Ziele. Sie müssen auf konkrete Ergebnisse hinarbeiten, ohne jedoch ihre Schöpfungskraft einzuschränken. Aber wie können Organisationen das sicherstellen?

Die Antwort auf diese Frage lautet: indem größtmögliche Priorität daraufgelegt wird, die Kunden zu verstehen und Produkte zu entwickeln, die ihre Bedürfnisse erfüllen – und zwar ganz egal, ob es sich um Waren, Digitalservices oder Dienstleistungen handelt. Ausschlaggebend ist am Ende zwar auch beim Design das Ergebnis, aber dem Weg dorthin gebührt die größtmögliche Aufmerksamkeit. Oder als Definition formuliert: Der Schlüssel ist die dem Design zugrunde liegende Methode, Ideen umzusetzen und Probleme jeglicher Art zu lösen – das sogenannte Design-Thinking.

Unternehmen, die Design als Wertschöpfungsquelle und Unterscheidungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb betrachten, können sich einen echten Vorsprung verschaffen. Exzellentes Design bei der Schaffung von hochwertigeren Produkten und besseren Entwicklungsprozessen kann zu Ergebnissen führen, die kaum noch mit den investierten Budgets korrelieren. Es gibt einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Design-Best-Practices und finanzieller Performance – unerheblich, ob es nun Produkt-, Experience- oder Service-Design ist. Das Umsatzwachstum von Unternehmen mit der stärksten Design-Performance ist fast doppelt so hoch wie das ihrer Mitbewerber. Es konnte sogar herausgefunden werden, dass exzellentes Design über fünf Jahre in einem durchschnittlich 32 Prozent höheren Umsatzwachstum und einer 56 Prozent höheren Aktionärsrendite mündet.

Um Design-Teams zu möglichst effektiven Treibern zu machen, ist es wichtig, Entscheidungen an folgenden vier Prämissen auszurichten – denn diese stehen in klarem Wirkungszusammenhang mit dem Unternehmenserfolg:

Design ist nicht vage; es geht nicht nur um subjektives Empfinden und Gefallen. Stattdessen zählen auch objektive Kriterien, an denen Ergebnisse gemessen werden können und müssen. Welche das sind, müssen Unternehmen individuell entscheiden. So können Designmetriken wie Zufriedenheitsbewertungen und Usability-Bewertungen ebenso in Produktspezifikationen einfließen wie Anforderungen an Materialqualitäten oder Sollzeiten für die Markteinführung von Produkten und Services.

„Fire and forget“ ist bei Design fehl am Platz. Das meint die Unart, etwas zu kreieren und das Endprodukt nie wieder anzusehen, anzufassen oder gar weiter zu verbessern. Produkte, Angebote oder Services sind nach ihrem Launch nicht fertig. Wenn sie möglichst erfolgreich sein sollen, muss der Entwicklungsprozess als stetig weiterlaufender Optimierungskreislauf begriffen werden. Denn Produkte, die nach der Designphase nicht weiter angepasst werden, haben ein deutlich höheres Risiko, zu floppen. Design gedeiht am besten in Umgebungen, die das Lernen, Testen und Iterieren mit Anwendern fördern.

Der Vergleich des Arbeitens in Silos wird häufig bemüht, trifft bei Designern aber den Nerv. Die Idee einer eigenen Design-Abteilung geht am Ziel vorbei. Design-Teams sollten optimalerweise Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche und Funktionen beinhalten, um diverse Perspektiven abzubilden, vielseitige Impulse nutzbar zu machen und einen hochwertigen Austausch an relevantem Fachwissen zu gewährleisten. So könnten beispielsweise Designer mit Supply-Chain-Experten, IT-Fachkräften und Spezialisten für die Produktion ein Team bilden, um innovative Logistikdienstleistungen zu entwickeln, auf die die einzelnen Experten nie gekommen wären.

Was zählt, ist nicht das Produkt. Was zählt, ist die Erfahrung der Kunden mit dem Produkt. Angebote können ihren Wert nur im Kontext der Lebensrealität der Kunden entwickeln, weshalb die Ansprüche an gutes Design steigen. Allerdings spricht nur jedes zweite Unternehmen vor der ersten Designidee und Spezifikation mit den späteren Nutzern. Statt bloßer Produktspezifikationen müssen zahlreiche Ansätze in den Entwicklungsprozess integriert werden, beispielsweise Digitalisierungs-, Gesundheits- oder soziale und politische Fragen. Die Grenzen zwischen Produkt, Service und Wahrnehmung verschwimmen und bieten Unternehmen neue Möglichkeiten, dieses Erfahrungsspektrum zu nutzen.

So weit, so nachvollziehbar. Aber warum werden diese vier Regeln von zahlreichen Unternehmen dennoch nicht konsequent umgesetzt? Die Antwort gleicht nahezu einer Binsenweisheit und muss entsprechend mit Leben gefüllt werden: fehlende strategische Ausrichtung. Denn die Verantwortung für den effektiven Einsatz von Design-Teams können die Designer nicht selber tragen. Stattdessen ist die Unternehmensführung gefordert, voranzugehen und den notwendigen Rahmen zu schaffen. Das bedeutet auch, Designer mit Experten aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation zusammenzubringen. Das Ziel: Teams, die Silos effektiv aufbrechen, und kreative und unorthodoxe Lösungen für ihre Herausforderungen finden können.

Dass das auch Herausforderungen an die Designer stellt, ist klar. Es braucht heute Experten mit einer möglichst großen thematischen Bandbreite gekoppelt mit hohem spezifischem Fachwissen – etwa in der IT oder Data-Science, in Produktionsabläufen, Logistik oder Marketing. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Produkte, Services und Dienstleistungen am Ende nicht nur eine gute Idee umsetzen, sondern auch unternehmerisch sinnvoll und durchführbar sind.

Um Design-Teams optimal aufzustellen, muss die eigene Organisation aber nicht von heute auf morgen komplett umstrukturiert werden. Auch kleinere Kurskorrekturen entlang der oben genannten Wegweiser können bereits spürbar positive Impulse setzen. Im ersten Schritt lohnt es sich beispielsweise, ein einzelnes Produkt oder einen speziellen Service herauszugreifen und als Pilotprojekt zu designieren. Weitere Schritte können dann an den Erfahrungen aus diesem Projekt ausgerichtet werden.

Am Ende gilt lediglich eines: Gutes Design ist gutes Geschäftsgebaren. Genauso, wie effektive C-Level heutzutage Silos sprengen und bereichsübergreifend arbeiten, muss Design ebenfalls in der ganzen Organisation präsent sein, um positiven Wandel zu erzeugen. Geschieht das und werden die Impulse der Design-Teams an konkreten, objektiven Zielen orientiert, kann aus dem vagen Begriff Design ein echter Mehrwert für Organisationen entstehen.