Neben dem Paketdienst Hermes betreibt die Otto-Tochter Hermes Group mit Hermes Fulfilment noch einen Lager-Dienstleister, der zukünftig nur noch intern für die Otto Group zur Verfügung steht. Diese strategische Entscheidung ist positiv zu bewerten und steht ganz im Zeichen der Skalierung des Marktplatzgeschäftes.

Hermes Fulfilment, eine Tochter der Otto Group, betreibt an vier Standorten mit 5.000 Mitarbeitern Logistikzentren und wickelt sowohl für Konzerngesellschaften der Otto Group, als auch für externe Händler Lagerhaltung, Kommission und Versand samt ergänzender Dienstleistungen ab.

Wie die Textilwirtschaft am 07. September berichtet, gibt Hermes das Drittkundengeschäft jetzt auf. Offiziell werden ein erhöhter Konkurrenzkampf und der Preisdruck als Gründe genannt. Bestehende Verträge werden noch erfüllt, neue werden nicht mehr abgeschlossen.

In Wirklichkeit dürften neben dem Preiskampf auch strategische Gründe eine große Rolle gespielt haben. Und dabei geht es nicht um mangelnde Profitabilität, sondern um Skalierung.

Die Logistikbranche ist personell schwer unterbesetzt, die Skalierung des Geschäfts ist in allen Sektoren schwierig geworden. Denn zur Skalierung ist weiteres Personal notwendig und es müssen größere Investitionen in die Automatisierung getätigt werden.

Die Otto Group möchte stark wachsen, die Marktplätze von Otto.de, Aboutyou und Mytoys werden zur Zeit stark ausgebaut. Millionen von Artikeln sollen die Auswahl ausbauen. Diese Weiterentwicklung bringt auch die Notwendigkeit mit sich, Infrastrukturen stärker aufzubauen. Denn auch wenn viel Zuwachs durch Dritthändler kommt und in erster Linie deren Infrastrukturen stärker auslastet werden, wird dennoch ein größeres Volumen als bisher auf die Otto-eigenen Infrastrukturen zukommen. Und Infrastrukturen solange zu belasten, bis sie brechen, kann sich ein Onlinehändler im Wachstum nicht leisten.

So mussten in der Otto Gruppe angesichts des drohenden Wachstums die Weichen innerhalb der Hermes Group gestellt werden. Im Falle des Paketdienstes scheint die Entscheidung auf eine Skalierung zugunsten des offenen Marktes gefallen zu sein, denn dort sucht Otto jetzt strategische Partner zum weiteren Ausbau des Logistikers. Nachvollziehbar, denn alle Paketdienste gelangen im Moment an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit und der Markt ist groß genug für eine weitere Skalierung. Eine Entscheidung zur Beendigung des Drittenkundengeschäftes bei Hermes hätte enorme Umsatzeinbußen bedeutet, also können Kapazitäten nur durch weiteren Ausbau freigemacht werden. Das Potential im Fulfilment-Sektor wurde offensichtlich als geringer bewertet, sodass benötigte Kapazitäten für interne Zwecke der Otto Group freigemacht wurden.

Theoretisch bietet sich hier der Vergleich mit Amazons FBA-Programm an, was die Frage aufwirft, wieso die Otto Gruppe nicht mit dem Logistiker ein ähnliches Programm aufbaut. Darauf gibt es mehrere Antworten: Erstens käme das Jahre zu spät, zweitens fehlt eine Notwendigkeit zur Einrichtung eines solchen Programms.

Im Gegensatz zu Amazon betreibt Otto in seinen Gesellschaften geschlossene Marktplätze, dort verkauft nicht jeder beliebige Händler, sondern nur ausgewählte Partner. Der Unterschied zwischen einer Bestellung bei beispielsweise Otto.de und Amazon.de: Der Kunde ist bei Amazon auf das Prime-Logo fixiert und erwartet Vorteile durch den Versand durch Amazon, dem Kunden bei Otto  ist nicht einmal direkt bewusst, dass jemand anders das Produkt ausliefert. Im Gegensatz zu Amazon könnte Otto hier also keinen Vorteil einer internen Logistik für Kunden und Händler vermarkten. Damit bliebe ein FBA-Programm eine banale Zusatzdienstleistung ohne strategischen Nutzen und sehr begrenztem Erlösstrom.

Somit ist es folgerichtig, die begrenzten Kapazitäten des Hermes-Fulfilment-Bereichs für konzerninterne Zwecke zu reservieren und so die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur für die weitere Skalierung des Marktplatzgeschäftes zu sichern.