Ziele sind wichtig. Sie geben der Belegschaft Orientierung für ihr tägliches Handeln – und darüber, wo das Unternehmen mittelfristig hinwill. So sorgen Ziele dafür, dass alle – Unternehmensführung und Mitarbeiter – an einem Strang ziehen. Damit Ziele umgesetzt werden können, muss man vor allem zwei Fallen aus dem Weg gehen.

„Bevor ein Unternehmen Ziele definiert, muss klar sein, welche Vision das Unternehmen verfolgt“, so Geschäftsführer-Coach Bernd Geropp. Das Warum müsse definiert sein. Nur, wenn für die Mannschaft klar nachvollziehbar sei, mit welcher Intention das Unternehmen am Markt agiere, lassen sich Ziele greifbar machen. „Fehlt diese Vision, dann hängen die Ziele in der Luft“, so Geropp. Dann wirke das postulierte Umsatzwachstum oder die verordnete Produktentwicklungsoffensive vollkommen beliebig. Allein die Ansage des Chefs reiche als Legitimation nicht aus. „Solche willkürlich gesetzten Ziele werden nie den Biss erzeugen, der für deren Erreichung notwendig ist“, ist Geropp überzeugt. Die Frage nach dem Warum sei Führungsaufgabe. Könne der Chef diese Frage nicht beantworten, stehe er mit seinen Zielen auf verlorenem Posten.

Willkür in der Formulierung sei jedoch nur ein Grund dafür, dass Ziele nicht erreicht würden. Ein anderer sei ein zu hoher Detaillierungsgrad. „Ich beobachte in meiner Beratungspraxis häufig, dass Unternehmen einen Zeitraum von mehreren Jahren mit ganz konkreten Zielen versehen haben“, so Geropp. Wie solle man bereits jetzt den Zustand in fünf Jahren beschreiben können? „Bis dahin fließt noch viel Wasser den Rhein runter.“ Wer könne schon mit Sicherheit sagen, dass 30 Prozent mehr Umsatz in drei Jahren realistisch seien? Es sei vielmehr sehr wahrscheinlich, dass sich nicht nur die Rahmenbedingungen am Markt, sondern auch die im Unternehmen selbst schon im laufenden Geschäftsjahr, spätestens jedoch im Jahr darauf, ändern werden. „Auf diese Veränderung müssen Unternehmen angemessen reagieren“, so Geropp. Es mache keinen Sinn, an dem einmal aufgestellten Umsatzziel festzuhalten, wenn der Markt bereits etwas anderes diktiere.

„Das heißt nicht, dass Unternehmen völlig planlos in die nächsten Jahre hineinarbeiten sollten“, warnt der Coach. Natürlich brauche es eine Orientierung, die für einen längeren Zeitraum tauge. „Doch je weiter die Zielerreichung in der Zukunft liegt, desto vager sollten die Ziele formuliert sein.“ Und umgekehrt: Je kurzfristiger der Termin, desto klarer das Ziel. Der Coach empfiehlt die Anwendung agiler Methoden. „Anstatt am Anfang eines Jahres einen detaillierten Plan zu machen, sollten im Laufe des Geschäftsjahres in kurzen Abständen konkrete Zielvereinbarungen erfolgen.“ Sie spielten dem großen Ziel in die Hände, seien jedoch wesentlich detaillierter. Gebe es beispielsweise ein Umsatzziel für das laufende Geschäftsjahr, so ließen sich auf dieser Basis detaillierte Unterziele und Maßnahmen definieren. Regelmäßig – beispielsweise einmal im Monat – sollte das Team die Wirksamkeit der Maßnahmen und die Erreichung der Ziele überprüfen. „So hat das Team 29 Tage Zeit, den Fokus der Arbeit auf die Erreichung der kurzfristigen Ziele zu setzen“, so Geropp. Ein Tag pro Monate diene der Reflexion. In diesem Rahmen könne auch das bestehende strategische Gerüst angepasst werden. „In einem volatilen Umfeld ist ein starrer Rahmen nicht zielführend.“ Wichtig sei vielmehr, sich auf kurze Sicht zu fokussieren und auf lange Sicht Flexibilität zu verschaffen.

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