Da geht ihr beide im Schwarzwald wandern. Und dein Begleiter sagt: „Dein Ziel für heute sind 22 Kilometer, fünf mehr als beim letzten Mal.“ Du wirst ihm was husten, oder? So skurril die Szene im privaten Bereich anmutet, so gängig ist sie im Business-Umfeld: „Herr Martens, Ihr Vertriebsziel für 2019 für den mitteldeutschen Raum ist: zehn Prozent mehr Umsatz.“

Jedes Jahr werden sie in Unternehmen geführt: die sogenannten Zielvereinbarungsgespräche. Dabei sei die Vereinbarung von einer Absprache auf Augenhöhe so weit entfernt wie der Schwarzwald vom Mississippi, ist Oliver Gorus, Inhaber der gleichnamigen Agentur, überzeugt. Die Ziele entstünden im Zuge der Unternehmensplanung. Da werde ein Globalziel formuliert, nach dem Motto: „Wir planen im kommenden Jahr eine Umsatzsteigerung von zehn Prozent.“ Mal abgesehen davon, dass man die Welt nicht planen könne, diene diese Planungsgröße als Zielvorgabe, die nun durch sämtliche Hierarchieebenen herunter dekliniert werde. Bis zu unserem Mitarbeiter Uwe Martens. Und der ist nun kaum in der Position zu sagen: „Nee, lass mal. Das ist kein gutes Ziel für mich.“ Es sei lächerlich, einem Erwachsenen vorzugeben, was er sich vorzunehmen hat, so Gorus. „Ich halte das für übergriffig.“ Ziele hießen zwar so, seien jedoch im Grunde nichts anderes als Forderungen. Forderungen, die bei Nichterfüllung eine Sanktionierung nach sich ziehen. Dann solle man es doch auch so nennen. Alles andere sei Augenwischerei, so Gorus.

Zielsysteme in Unternehmen funktionierten nach dem „Wenn-Dann-Prinzip“: „Wenn du die 10 Prozent mehr Umsatz erreichst, dann kriegst du den Bonus. Wenn nicht, gehst du leer aus.“ Wenn mir ein Unternehmen erzählt, Ziele seien dafür da, Mitarbeiter zu motivieren, dann habe ich da so meine Zweifel, so Gorus. „Mal abgesehen davon, dass solche Mechanismen im erwachsenen Miteinander nichts zu suchen haben, sind sie wahre Leistungskiller.“ Hier werde Motivation mit Druck verwechselt. Jedes Anreizsystem erzeuge Druck, zu leisten. „Das sorgt möglicherweise für eine höhere Performance“, so Gorus. „Doch nur solange, bis der Mitarbeiter den Bonus kassiert oder aber wegen Überforderung aufgegeben hat.“ Genau das sei der Pferdefuß an den gängigen Anreizsystemen: Der Mitarbeiter wird versuchen, den Machtanspruch zu erfüllen, um die Belohnung zu kriegen. Nicht mehr. „Kreativität und Eigeninitiative kommen in diesem Spiel nicht vor“, so Gorus. Beides würde aber in modernen Unternehmen immer wichtiger. Leisten exakt so viel wie nötig – das sei jedoch nur die Hälfte der Misere. Hinzu käme, dass Mitarbeiter versuchen würden, Probleme zu vertuschen. Ein Mitarbeiter, der Zielvorgaben hinterherläuft, müsse stets versuchen, in den Augen des Chefs gut dazustehen. In einem solchen Rahmen würden Probleme nie offen angesprochen. Im Gegenteil. „Durch Zielvorgaben erziehe ich meine Leute zur Unehrlichkeit“, ist der Unternehmenslenker überzeugt. „Der Konflikt mit dem Kunden wird erst auftauchen, wenn der Bonus kassiert ist.“ Dann könne es für die Lösung des Problems schon viel zu spät sein. Mit einem solchen Verhalten fange man an, dem Unternehmen ernsthaft zu schaden.

Nun sei der Agenturinhaber nicht gegen Ziele per se. „Ziele sind wertvoll für die persönliche und berufliche Entwicklung“, ist Gorus überzeugt. „Sie dürfen jedoch niemals vorgegeben werden.“ Indem Ziele aus dem Team selbst kämen, nehme man nicht nur die Bevormundung aus der Situation. Die Ziele seien auch intelligenter. „Statt 10 Prozent mehr Umsatz nimmt sich das Team jetzt vielleicht schnellere Vertragsabschlüsse vor.“ Der Vorteil des eigenen Ziels seien die realistischen Hebel. Das Team habe erkannt, dass die Vertragsabschlüsse zu lange dauern. Durch eine Abkürzung des Prozesses könnten nicht nur schneller Umsätze erwirtschaftet, sondern auch mehr Verträge abgeschlossen werden. „Wer weiß, möglicherweise lassen sich auf diesem Weg locker 15 Prozent mehr Umsatz erreichen“, so Gorus. Jeder Mitarbeiter wisse ganz genau, woran er arbeiten wolle. Das mache die eigenen Hebel so wirksam. Der Unternehmenschef redet mit seinen Leuten ständig übers Geschäft. „Durch die Nähe zum Kunden weiß das Team, wo die Schmerzpunkte und Chancen sind“, weiß Gorus. Ein Mitarbeiter erzählte beispielsweise, dass ein Klient sich auch gut vorstellen könne, für ein ganztägiges Schreibcoaching nach Mallorca zu fliegen, anstatt stundenweise zu telefonieren. Und schon sei ein interessantes neues Format erfunden, das die Agentur auch anderen Klienten anbieten könne. „Die Impulse, die ich in solchen Gesprächen gewinne, sind um Welten wertvoller als sämtliche Blicke in die Glaskugel auf Chefebene.“ Sein Tipp: „Ich muss mir als Unternehmer zwingend versagen, ein globales Ziel vorzugeben.“ Stattdessen rät er dazu, Fragen zu stellen, nach dem Motto: „Ich würde ja im kommenden Jahr furchtbar gern mehr Umsatz generieren. Was meint Ihr, geht denn da? Wie schaffen wir das?“ Plötzlich habe man ein operatives Feld – einen Rahmen, in dem alle Beteiligten selbstbestimmt agieren können. Manchmal sei er selbst überrascht, wie gut das Team Zahlen interpretieren und Prognosen abgeben könne. Und wie kriege ich es hin, dass die Mitarbeiter überhaupt reden wollen? „Indem ich als Chef selbst ganz offen bin“, so Gorus. „Wenn ich mich hinstelle und sage, was ich mir wünsche, wenn ich auch mal zugebe, ratlos zu sein, dann werden auch meine Mitarbeiter offen kommunizieren.“ Durch Ziele Macht ausüben oder auf Vorgaben verzichten? Oliver Gorus hat sich entschieden – und ergänzt mit einem Augenzwinkern: „Alle, die nach Zielvereinbarungsgesprächen das Weite suchen, die sind die Richtigen für die neue Wirtschaft.“

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