„Mitarbeiter fordern und fördern“, dieses Credo wohnt so ziemlich jeder Personalentwicklung inne. Das passende Instrument ist das Führen mit Zielvereinbarungen. Unternehmen stellen Ziele auf und brechen sie auf die Mitarbeiter herunter. Diese will man dann so entwickeln, dass sie die Ziele erreichen. Bei Erfolg winkt ein saftiger Bonus. Was soll daran falsch sein?

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„Indem Führungskräfte ihre Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung steuern, nehmen sie eine Objektivierung vor“, beschreibt Hirnforscher Gerald Hüther die Situation in vielen Unternehmen. „Die Führungskraft nutzt den Mitarbeiter, um selbst in die Kraft zu kommen.“ Mithilfe der Ressourcen im Team schaffe sie es, die eigene Messlatte zu überspringen. Damit diese Mechanik klappt, habe man früher mit Bestrafung gearbeitet. Stimmt die Leistung nicht, drohte Degradierung und notfalls Entlassung. „Heute arbeiten wir lieber mit Belohnung“, so Hüther. Es sei aber wurscht, wie man es mache. „Egal, ob Führungskräfte bei Zielabweichung bestrafen oder bei Zielerreichung belohnen, in beiden Fällen behandelt man die Mitarbeiter wie Objekte.“ Sämtliche Steuerungsmaßnahmen dienten dazu, die Ressource „Mitarbeiter“ soweit es geht auszunutzen und so viel wie möglich aus der Arbeitskraft des Einzelnen rauszuholen. Um den angestrebten Wirkungsgrad aufrecht zu erhalten, müssten Führungskräfte immer mehr investieren. Das setzt laut Hüther eine Art Belohnungsspirale in Gang, die diese Ressourcenausnutzungskultur an ihre Grenzen bringt. „Führungskräfte können kaum noch mehr belohnen, um Mitarbeiter zu motivieren“, so Hüther. Sonst werde das Ganze unwirtschaftlich. Ja, wie soll ich denn sonst als Führungskraft mein Team dazu anhalten, die Ziele zu erreichen?

„Richtig wäre es, wenn man die Mitarbeiter nicht fördern, sondern sie vielmehr wiedererwecken würde“, erklärt der Neurobiologe. „Kein Mensch kommt als förderungswürdig zur Welt.“ Jeder habe von Anfang an mit großer Begeisterung seine Umwelt entdeckt und gestaltet. In den tradierten Bildungssystemen sei diese Lust am Lernen abtrainiert worden. „Die ehemalige positive Lernempfindung wurde durch negative Gefühle wie Druck und Angst überlagert.“ Mit diesen Lernerfahrungen arbeiteten Menschen heute in Unternehmen. „Wenn nun jemand kommt und sagt, der Mitarbeiter solle was lernen, dann meldet sich sofort ein ungutes Gefühl“, so Hüther. Jetzt sei es wichtig, die negativen Lernerfahrungen mit neuen, positiven zu überlagern. Das funktioniere jedoch in einer objektbezogenen Lernumgebung nicht.

Viel besser, als Mitarbeiter irgendwohin entwickeln zu wollen, sei es, ihnen als Subjekte zu begegnen. Eine Führungskraft müsse eine Situation erzeugen, in der Mitarbeiter merken, dass sie nicht nur Mittel zum Zweck sind, sondern dass es auf sie ankommt. „Wenn Führungskräfte realisieren, dass jeder Mitarbeiter einen wichtigen Beitrag zum Team- und Unternehmenserfolg leisten könnte, wenn er dazu Lust hat, dann ist der Weg zu einer lernfreundlichen Begegnungskultur frei“, ist Hüther überzeugt. Statt Mitarbeitern Ziele vorzugeben, solle die Führungskraft kleine Teams bilden und diese mit den größtmöglichen Freiheiten ausstatten. „Eine richtig gute Führungskraft tut alles, was sie kann, damit die Mitarbeiter Freude daran haben, sich um die Prozesse eigenverantwortlich zu kümmern“, so Hüther. Vielleicht begreife man endlich, dass Leistung nicht dadurch erreicht wird, dass man Leute peitsche. „Hochleistung erreichen Unternehmen heute nur, wenn ihre Mitarbeiter mit Lust zu Werke gehen“, weiß Hüther. Es müsse einem bei der Arbeit gut gehen, um sich einzubringen. „Die Zukunft unserer Unternehmen ist dort, wo es gelingt, das schöpferische Potenzial der Mitarbeiter zu entfalten.“ Dazu sei es unerlässlich, den Mitarbeitern als Subjekte zu begegnen.

Wenn Führungskräfte alles dafür tun, um ihre Mitarbeiter in die Kraft kommen zu lassen, sei das ein Abschied von tradierten Machtstrukturen. Die Führungskraft werde im Tagesgeschäft unnötig. „Unnötig zu sein, halten jedoch die wenigsten Führungskräfte aus“, erlebt Hüther immer wieder. Führungskräfte müssten sich entscheiden. „Entweder steuern sie ihre ‚Mitarbeiter-Objekte‘ und pushen sie mit immer größerer Kraft in Richtung Zielvereinbarung“, beschreibt Hüther die eine Option. „In dem Fall werden die Mitarbeiter niemals ihre schlechten Lernerfahrungen überlagern können.“ Höchstleistungen seien in diesem Rahmen nicht zu erwarten. Oder Führungskräfte nutzten ihre Kraft, um ihre Mitarbeiter einzuladen, ihre ureigenen Fähigkeiten einzusetzen und sich weiter zu entwickeln, um das Unternehmen nach vorn zu bringen. „Wenn eine Führungskraft als sogenannter Supportive Leader agiert, dann kann sie entdecken, was Führung wirklich heißt – nämlich, sich im Gelände umzuschauen, das Team zusammenzuhalten und dem Ganzen eine Richtung zu geben“, stellt Hüther in Aussicht.

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