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Kolumne

Die neuen Chefs: Wie Manager ihr Team im digitalen Zeitalter zum Erfolg führen

(Foto: Rawpixel.com / Shutterstock)

Chefs aus der Hölle sind in Deutschland weit verbreitet – und richten allerorts Unheil an. Doch wie führen Manager im digitalen Zeitalter zum Erfolg? Unsere neue Kolumne „Transform or die.“

Paulina strahlt. „Hast du einen neuen Freund?“, fragt sie eine Freundin neugierig. „Nee nee, das ist ja voll Klassiker“, mischt sich eine andere in das Zwiegespräch ein. „Wieso muss eine Frau, die glücklich aussieht, einen neuen Mann an ihrer Seite haben? Ist doch voll old school!“ Und doch. Irgendwie stimmt es sogar. Paulina hat einen neuen Chef.

Dass die Kommunikationsfachfrau in ihrem Job unzufrieden war, wussten wir alle. Doch wie schlimm es um sie stand, haben wir erst begriffen als sie vor einiger Zeit kündigte. Einfach so. Ohne was Neues zu haben. Und jetzt hat sie diesen Vorgesetzten, der ihre Augen glänzen lässt. Ihr Ex-Boss, oje, das war ein Kontrollfreak, erzählt sie. „So einer, der uns immer genau vorschrieb, welchen Job wir wann und wie zu erledigen haben. Einer, der einem ständig über die Schulter guckt, immer auf der Suche nach Fehlern.“ Paulina schüttelt sich: „Ich konnte das nicht mehr ertragen!“

Zu viele Chefs aus der Hölle

Paulina ist nicht allein. Der beste Job kann zur Hölle werden, wenn der Vorgesetzte einem das Leben schwermacht. Die Spezies „Chef aus der Hölle“ ist in Deutschland weit verbreitet. Fast jeder fünfte Angestellte hat innerhalb der letzten zwölf Monate darüber nachgedacht zu kündigen. Wegen des direkten Vorgesetzten! Diese Zahl ist nicht gefühlt, sondern ein Ergebnis des Gallup-Engagement-Index 2016, der im März dieses Jahres veröffentlicht worden ist. Laut dieser Studie hatten zwei von drei Arbeitnehmern mindestens einen schlechten Chef. Und das Schlimmste dabei ist: Die merken das noch nicht einmal! 97 Prozent der befragten Führungskräfte halten sich für einen guten Vorgesetzten. Vielleicht, weil sie gar nicht wissen, was ihre Mitarbeiter von ihnen erwarten?

Hat früher ja auch nicht so die ganz große Rolle gespielt. Früher, das war diese wunderbare Zeit als der gottähnliche Boss Arbeitsabläufe bestimmte und im Befehlston Ansagen machte, wer was zu tun hat. Als sich die Macht der Manager noch in Eckbüro-Quadratmetern, PS unter der Haube des Firmenwagens und an der Zahl der Sekretärinnen ablesen ließ. Diese Zeit, in der Kontrolle besser war als Vertrauen und Hierarchie wichtiger als High Performance. Als Lehrlinge noch zum Kopieren, Kaffeekochen und Fegen eingestellt wurden und niemand wirklich wissen wollte, wie es einem Mitarbeiter geht. Geschweige denn, was der denkt.

Damals? Das ist wohl vielfach heute noch so. Laut der besagten Gallup-Umfrage hat innerhalb des vergangenen Jahres nur jeder Zweite mit seinem Chef über seine Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent hatten überhaupt die Chance, sich regelmäßig mit ihren Vorgesetzten auszutauschen. Kein Wunder, wenn sich Menschen ihrem Arbeitgeber nicht verbunden fühlen. Wenn sie sich zurückziehen, Dienst nach Vorschrift machen – oder eben kündigen. Wie wollen Unternehmen, in denen Manager nicht mit Mitarbeitern sprechen, in denen es keinen Zusammenhalt und keine verbindenden Werte gibt, ein Team zum Erfolg führen?

Die Deutungshoheit des Seins

Tja, das ist wohl die Gretchenfrage: Wie führt man in Zeiten des digitalen Wandels ein Team zum Erfolg? Es ist interessant, dass sich alle Innovation-Evangelists, New Worker und Management-Gurus in diesem Punkt einig sind: Wir. Brauchen. Visionen. Und: Wir. Benötigen. Werte.

What? Firmen, die ihre Erfolge über Kapital, Konsumgüter und KPIs definieren, sollen jetzt eine Währung aufrufen, die auf Commitment, Communications und Collaboration einzahlt? Geht’s noch? Natürlich gibt es diese tollen Vorbilder in der schönen, neuen Welt. Wertebasierte Geschäftsmodelle wie bei der GLS Bank, deren Geldanlagepolitik mit selbst gesetzten und von Kunden gelebten ethischen Prinzipien vereinbar sein muss. Doch wie sollen die VWs, Audis und Porsches dieser Welt, die sich bisher mit Salami-Taktiken und Hinterzimmer-Absprachen durchgewurschtelt haben, auf einmal glaubhaft ihre Unternehmenskultur ändern? Wird dieses New Work mit seinen Visionen, Werten und Digital-Leadership-Programmen wirklich erfolgreicher sein als die gute alte Zeit der Deutschland AG? Und: Wird es auch in Deutschland bald nötig sein, einen IT-Manager zu entlassen, weil er das Diversity-Programm des Arbeitsgebers infrage stellt?

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