Kolumne

Die neuen Chefs: Wie Manager ihr Team im digitalen Zeitalter zum Erfolg führen

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Narratives Vakuum

Bei diesen ökonomisch getriebenen Glaubenskämpfen geht es in Wirklichkeit um die Deutungshoheit des Seins.

Aktuell durchleben wir die Phase der digitalen Revolution. Das Zeitalter der Industrialisierung geht in das Zeitalter der Digitalisierung über. Da kann es mal drunter und drüber gehen. In einer Zeit, in der der Trend zur Hypervernetzung und Plattformkommunikation unübersehbar ist, in der nur derjenige – egal ob Land, Unternehmen oder Mensch – einflussreich ist, der bestens vernetzt ist, versuchen Leader herauszubekommen, wie ihre persönliche Supervernetzung am besten funktioniert. Welche Geschichte sollen wir erzählen? Welches Narrativ kommt gut an in einer von Veränderungsdynamiken gebeutelten Welt, in der gesellschaftliche Gefüge und Wertesysteme durcheinandergeschüttelt werden? Aktuell erleben wir ein narratives Vakuum.

Gerade in der westlichen Welt wissen wir nicht, welche Story viral gehen wird und funktioniert. Welche Geschichte müssen wir erzählen, damit Unternehmen, die ihre digitale Transformation vorantreiben, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zum Umdenken und Mitmachen bewegen können? Die Frage lautet also: Welches ist das perfekte Narrativ? Ist es die Geschichte von den neuen Ufern, die wir mit dem selbstgebauten Boot erreichen wollen? Oder ist es die von der guten alten Zeit? Sind es die Retro-Konzepte wie von einigen Autokonzernen, Trump und der AfD, oder sind es die revolutionären Visionen von Grundeinkommen gekoppelt mit einer werteorientierten Vernetzung, losgelöst von Konsum und Kapital? In diesem großangelegten Kampf der Werte geht es um ein sehr knapp gewordenes Gut: unsere Aufmerksamkeit und unseren Support.

Wenn wir uns also fragen, mit welchem Weltbild wir am ehesten überzeugen können, dann kommen wir zur nächsten Frage: Wie müssen Menschen sein, damit man sie ernst nimmt und ihnen gerne folgt? Und schon sind wir aus meiner Sicht bei dem angekommen, was die Welt bewegt: Menschen mit Leadership-Qualitäten. Denn nur überzeugende Leader werden Follower generieren und einflussreich sein. Online in den sozialen Medien. Und offline im Büro.

Built better Bosses: Googles Projekt Oxygen

Wie muss so ein Leader ein? So eine Lichtgestalt, die Office-Manager und Ordnungshüter gleichermaßen für notwendige Veränderungen begeistern kann? Welche Leadership-Qualitäten haben heutzutage den größten Impact? Erste Ergebnisse lieferte 2015 eine C-Level-Umfrage der Personalberatung Russel Reynolds. Sie fragten, wie ein Manager sein muss, der die digitale Transformation eines Unternehmens vorantreiben will? Die Entscheider antworteten: So ein Digital Leader ist innovativ, disruptiv, entschlossen, sozial kompetent und mutig in der Führung.

Dieses Ergebnis deckt sich mit den Einsichten aus dem Google-Projekt Oxygen, das der Tech-Gigant schon 2009 gestartet hat. Wie das US-Wirtschaftsmagazins Inc. aktuell berichtet, analysierte Google in einer internen Studie zum Thema Build better Bosses über 10.000 Manager-Berichte in Bezug auf ihre Performance und Anerkennung im Team. Dabei ist eine Liste von sechs Anforderungen herausgekommen, die eine Führungskraft im Zeitalter des digitalen Wandels auszeichnen sollte:

  1. Mindset und Werte: Eine Mentalität zur konsequenten und lebenslangen Weiterentwicklung der eigenen Skills und Fähigkeiten
  2. Emotionale Intelligenz: Weil Vorgesetzte, die sozial emotional und sozial kompetent sind, verlässlicher arbeiten und effektiver kommunizieren.
  3. Management-Transition: Um sich vom Mitarbeiter zur Führungskraft (oder von einem Chef aus der Hölle zum modernen Leader zu entwickeln) benötigt man die Bereitschaft, offen zu sein und auch mal Hilfe anzunehmen. Denn wer gemeinsam mit anderen und aus den Erfahrungen anderer lernt, findet als Chef leichter Anerkennung
  4. Coaching: Manager sind dann effektiv, wenn sie gute Coaches sind. Also Fragen stellen und zuhören. Den eigenen Standpunkt kennen und den des Mitarbeiters anerkennen, sich auf die Kommunikationsstile und bevorzugten Tools des Mitarbeiters einstellen. Offene Fragen stellen, um den eigenen Horizont zu erweitern und zu erfahren, wohin sich das Team entwickeln will.
  5. Feedback: Die Fähigkeit, professionell Feedback zu geben. Es geht um die Kunst, im richtigen Maß, authentisch und rücksichtsvoll zu sagen, was ist. Und darum, negative Kritik nur maßvoll zu geben, damit das Feedback motiviert und nicht die Leistungsbereitschaft hemmt.
  6. Entscheidungen treffen: Bei der optimalen Entscheidungsfindung geht es darum, die Bedeutung einer Entscheidung im Vorfeld zu klären, Alternativen aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten, ihre Folgen zu bedenken und die Mitarbeiter möglichst in den Prozess miteinzubinden.

Um diesen Boss-Typ zu bauen, hat Google ein Lernprogramm für Leader angelegt, dass vor allem jüngere Führungskräfte durcharbeiten müssen. Laut eines Artikels der New York Times von 2011 haben leistungsschwache Google-Manager nach dem Online-Training ihre Leistungsbewertungen bis zu 75 Prozent verbessern können. Und weil Google auch deshalb so effektiv und einflussreich ist, weil es seine Learnings mit der Welt teilt, hat das Tech-Unternehmen sein Leadership-Trainingsprogramm auf der Website Re:Work online gestellt. Wer seine eigene Kompetenz als Leader der digitalen Transformation testen will, findet das Weiterbildungsprogramm hier.

Was lernen wir daraus? Wer Menschen heutzutage zu Veränderungen bewegen will, benötigt Visionen, Werte, People-Skills und einen Plan. Wichtig sind Mindset und Haltung für die persönliche Transformation von Menschen, damit ein Leader im Leben anderer etwas bewirken kann, bestätigt auch Paulinas Begeisterung für ihren neuen Chef: Er lässt sie selbst bestimmen, wie viel Zeit und welche Ressourcen sie für ihre Projekte benötigt, welche Kollegen-Expertise sie hinzuziehen möchte und welche Weiterbildungen oder Konferenzen für sie wichtig sind, um fachlich auf dem Laufenden zu sein.

Also, liebe Chefs aus der Hölle: Transform or die!

Passend dazu: Google verschenkt seine internen Tools für Führungskräfte

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