Mit Selbstorganisation in Unternehmen ist es wie mit autonomem Fahren: Die ersten Assoziationen sind möglicherweise positiv. Wenn aber der Klang des Begriffs verhallt ist, setzen bereits die Bedenken ein. Wie ausgereift ist die Technik? Was kann alles schiefgehen?

Zwar bestehen große Unterschiede bezüglich des Umfangs von Schäden und Auswirkungen. Dennoch ist mit beiden Themen eine gravierende Veränderung gegenüber dem Status quo verbunden. Entsprechend viel Mut braucht es, um sie praktisch anzugehen – und teilweise zäh verläuft diese Umsetzung.

Die Automobilindustrie hat in den letzten Jahren eine Reihe von Fahrerassistenzsystemen entwickelt, um die Fahrsicherheit zu erhöhen und die Grundlage für autonomes Fahren zu schaffen. Die Rede ist von Spurhalteassistent, Totwinkelassistent, Notbremsassistent, sowie Kollisionswarner und Abstandsassistent und vielen mehr. Alle diese Funktionen streben eine Unterstützung der Person an, die ein Fahrzeug führt. Damit ist autonomes Fahren ein mögliches Ziel am Ende eines kontinuierlichen Prozesses mit zahlreichen Meilensteinen, in dem technologische Entwicklungen stets gegen Sicherheitsaspekte abgewogen werden müssen.

Ähnlich wie beim autonomen Fahren sollte auch die Etablierung von Selbstorganisation in Teams und Organisationen schrittweise erfolgen. Dabei kommt es stark auf die jeweilige Unternehmenskultur an. Eine Umfrage der Personalberatung Hays unter betrieblichen Entscheidern nach den Anforderungen an die Unternehmenskultur in ihrem Unternehmen ergab unter anderem: die „Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeitenden“ (41 Prozent) sowie die „Fähigkeit zur Selbstorganisation von Teams“ (35 Prozent).

Die Ausgangssituationen und Herausforderungen sind vielfältig. Spannend sind auch die unterschiedlichen Akteure, die den Wunsch nach Selbstorganisation erstmalig äußern:

• Mitarbeitende wünschen sich mehr Freiheiten und Entscheidungsbefugnisse
• Die Entscheidungsfindung in Unternehmen über mehrere Hierarchieebenen dauert zu lange
• Führungskräfte sind fachlich nicht mit den Details der Themen des Teams vertraut, sodass Entscheidungen zweckmäßigerweise dort getroffen werden
• Führungskräfte betreuen mehrere Teams und müssen aufgrund fehlender Kapazitäten Entscheidungen ins Team delegieren
• Teams arbeiten an der Schnittstelle zum Kunden und müssen in diesen Situationen auch ohne Führungskraft in der Lage sein, rasch entscheiden zu können

Die verschiedenen Ausgangslagen haben gemeinsam, dass die Förderung von Selbstorganisation in einem Team oder einer anderen Organisationseinheit strukturiert erfolgen sollte. In diesem Zuge sollten sich Teams und Führungskräfte gleichermaßen über die Zielsetzung sowie über Veränderungen für die Zusammenarbeitsform und die Rollen einig sein. Denn Selbstorganisation setzt auf die Eigenverantwortung und Ownership der Beteiligten. Für die Stärkung dieser Fähigkeit wird ein geeigneter Rahmen benötigt, der durch die Beteiligten gemeinsam und aktiv gestaltet werden sollte.

Auch wenn der Startpunkt von Teams sehr unterschiedlich sein kann, lohnt der Blick auf zwei Stellschrauben, die in einem solchen Rahmen immer vorhanden sind. Sie sind maßgeblich für die Zusammenarbeitsform: die Reife des Teams und die ihm von der Führungskraft eingeräumten Freiheiten. Die Reife bemisst sich daran, inwiefern ein Team selbstständig in der Lage ist, die eigene Arbeit zu planen, einander konstruktives Feedback zu geben und mit dem Rest der Organisation zusammenzuarbeiten. Je weniger selbstständig das Team ist, je mehr Unterstützung und Details beispielsweise zu Aufgabenstellungen benötigt es von seiner Führungskraft. In einem solchen Fall sind viele Abstimmungen mit dem Team und Zustimmungen durch die Führungskraft erforderlich – und die Freiheiten sollten entsprechend gering sein.

Um die Eigenverantwortung des Teams zu erhöhen, sollte die Führungskraft die Steigerung des Reifegrads des Teams nachhaltig unterstützen. Je nach Situation könnte sie beispielsweise das Team beauftragen, den eigenen Urlaub gemeinsam abzustimmen und an die Führungskraft zu kommunizieren. Diese Intervention könnte ein gezielter Beitrag zur Förderung der Selbstorganisation des Teams sein.

Wichtig ist die klare, transparente Kommunikation von Team und Führungskraft. Dazu werden zum jeweiligen Team passende Stufen von Reife benötigt, damit die aktuelle Verortung sowie die Wachstumschancen und Potenziale aufgezeigt werden können. Daraus lässt sich das entsprechende Maß an Freiheiten und Gestaltungsräumen von der Führungskraft ableiten. Die Veränderung in der Zusammenarbeitsform zeigt sich hier auch in einer veränderten Rolle der Führungskraft. Sie delegiert Themen, für die das Team Verantwortung übernimmt und diese eigenständig regelt.

Selbstorganisation sollte dabei als ein graduelles Thema begriffen werden. In einem strukturierten Prozess sollte der schrittweise zunehmenden Eigenverantwortung des Teams mit entsprechenden Freiheitsgraden durch die Führungskraft begegnet werden. Bei einer fehlenden Balance im Wechselverhältnis von Reife und Freiheiten können verschiedene Probleme auftauchen:

• Chaos im Team: Wenn einem Team mit geringem Reifegrad viele Freiheiten eingeräumt werden, entsteht eine Überforderung und Ownership kann nicht entstehen. Teammitglieder sehen zu viele Optionen, die sie nicht einordnen und deren Folgen sie nicht genügend abschätzen können. In meiner Arbeit als Coach erlebte ich vor Jahren ein IT-Team, das sich sehr verloren fühlte. Die zuständige Führungskraft hatte dem Team die Entscheidung übertragen, ein neues Teammitglied auszuwählen – obwohl das Team erkennbar noch nicht dazu in der Lage war.
• Mikromanagement: Die fehlende Balance zeigt sich auch unter umgekehrten Vorzeichen. Ein Team, das sich selbstständig organisiert und den Wunsch nach mehr Verantwortung äußert, wird durch detaillierte Vorgaben und enge Abstimmungen der Führungskraft regelrecht ausgebremst. Im Team-Coaching erlebe ich ein frustriertes, demotiviertes Team, dessen Wachstum durch die Führungskraft behindert wird.

Veränderungen entstehen durch das Thema Selbstorganisation nicht nur bei Teams. In hohem Maße verändert sich die Rolle der Führungskraft – überflüssig wird sie keinesfalls. Stattdessen unterstützt die Führungskraft die Selbstorganisation des Teams und vermittelt die strategische Richtung des Unternehmens. Statt jedoch selbst Ownership zu übernehmen, ist es ihre Aufgabe, diese Fähigkeit im Team durch gezieltes Empowerment zu stärken.

Konkret bedeutet dies die Unterstützung der Zusammenarbeit im Team sowie die kollaborativen Prozesse mit dem Rest der Organisation. Dabei achtet die Führungskraft gezielt darauf, dass das Team die richtigen Talente und Fähigkeiten hat, um erfolgreich zu sein. Bei Bedarf bietet sie Hilfe und Unterstützung an. Durch diese Maßnahmen steigt der Reifegrad und damit das Potenzial für Selbstorganisation in Teams, Abteilungen und Gesamtorganisation.

Autonomes Fahren und selbstorganisiertes Arbeiten sind bereits heute, teilweise erst in Ansätzen, Teil des Lebens von Menschen. Jenseits des Spannungsfelds von Faszination und Angst braucht es konkrete Ansätze – sowie Mut und Initiativkraft – für eine schrittweise Umsetzung mit kontinuierlicher Verbesserung.