Als Steve Jobs 1997 zu Apple zurückkehrte, traf er eine radikale Entscheidung: Er strich rund 70 Prozent der damals geplanten und bestehenden Produkte. Für viele Mitarbeiter:innen war das ein Schock – schließlich steckten in diesen Projekten viele Jahre Arbeit und Millionen an Entwicklungskosten. Wie das Wirtschaftsmagazin Inc. berichtet, ist dieser extreme Schritt ein Paradebeispiel dafür, wie wichtig es ist, sich nicht vom sogenannten Endowment Effect leiten zu lassen.

Der Endowment Effect beschreibt ein kognitives Vorurteil: Menschen neigen dazu, Dingen, die ihnen gehören oder an denen sie mitgewirkt haben, einen höheren Wert beizumessen, als objektiv gerechtfertigt wäre. Studien belegen diesen Effekt: In einem Experiment verlangten Teilnehmer:innen im Schnitt 143 Dollar für eine Jagderlaubnis – obwohl sie selbst nur 31 Dollar dafür gezahlt hätten. Ein anderes Beispiel: Besitzer:innen von Tickets für eine Sportveranstaltung schätzten den Wert ihrer Karten auf das Zehnfache des ursprünglichen Preises, selbst wenn die Tickets noch regulär erhältlich waren.

Der Endowment Effect lässt sich nicht nur im Privaten beobachten, sondern ist auch in Unternehmen weit verbreitet. Wer monatelang an einem Projekt gearbeitet und sein Herzblut in die Entwicklung investiert hat, sieht darin oft mehr als nur das wirtschaftliche Potenzial. Aber die emotionale Bindung, die nötig ist, um sich voll auf ein Projekt zu konzentrieren, kann den Blick auf das Wesentliche verstellen – und das wusste auch Steve Jobs.

Nach seiner Rückkehr zu Apple strukturierte Jobs das Unternehmen grundlegend um. Mithilfe einer einfachen Matrix sortierte er das gesamte Produktportfolio: Dabei definierte er vier Kategorien – Consumer und Pro sowie Laptop und Desktop. Alles, was nicht in dieses Raster passte, wurde gestrichen. Dazu gehörten sogar Projekte, die selbst laut Steve Jobs „ziemlich gut“ waren. Der Grundgedanke hinter diesem radikalen Schnitt: Statt Ressourcen auf viele mittelmäßige Produkte zu verteilen, sollte sich Apple auf wenige, dafür aber herausragende Entwicklungen konzentrieren. Diese Entscheidung ebnete den Weg für spätere Erfolge wie den iMac, das iPhone oder das iPad.

Die Geschichte zeigt, wie gefährlich es für Unternehmen sein kann, zu lange an Ideen, Produkten oder Prozessen festzuhalten, nur weil man emotional an sie gebunden ist. Gerade in Startups oder kleinen Teams passiert das häufig: Man investiert Zeit, Geld und Energie – und will nicht loslassen, selbst wenn der Markt etwas anderes signalisiert. Ein realistischer Blick kann helfen: Was bringt das Produkt objektiv für die Nutzer:innen? Was würde jemand, der nicht selbst involviert ist, dafür zahlen oder investieren? Wenn Aufwand und Ertrag nicht im Verhältnis stehen, ist es Zeit für Veränderung.

Das, was für die unrealistische Überbewertung eigener Projekte gilt, kann sich übrigens auch ins Gegenteil verkehren: Viele Gründer:innen oder Mitarbeiter:innen bewerten ihre Leistungen, Produkte und Ideen niedriger, als es der Markt eigentlich zulassen würde – oft aus Unsicherheit oder weil sie den Bedarf nicht richtig einschätzen. In beiden Fällen gilt: Wer erfolgreich sein will, muss lernen, seine Arbeit objektiv zu bewerten. Emotionale Bindung darf kein Hindernis für Innovation sein. Steve Jobs hat vorgemacht, wie befreiend es sein kann, sich von Altlasten zu trennen – selbst wenn sie „ziemlich gut“ sind.