In Zeiten, in denen physische Assets und auch Technologie nahezu frei verfügbar sind, und Markteintrittsbarrieren durch Menschen erzeugt werden, verschärft sich diese Einschätzung. Hier wird Unternehmenskultur zu dem Erfolgsfaktor und ausschlaggebend dafür, ob Top-Talente angezogen und gehalten werden (oder eben nicht – und dann geht es wie circa 90 Prozent der Fortune 500 Unternehmen von 1955, die heute von der Bildfläche verschwunden sind und ihre Talente an Wettbewerber verloren haben). Verstärkend kommt hinzu, dass im digitalen Zeitalter viel weniger Menschen für die Produktion digitaler Güter benötigt werden. Führen wir uns einmal vor Augen, dass Whatsapp für 19 Milliarden US-Dollar verkauft wurde und damals weniger als 100 Mitarbeiter hatte. Oder ein prominentes deutsches Beispiel: DeepL. Ein Unternehmen unter Leitung von Gründer Gereon Frahling, das mit gerade einmal 22 Festangestellten Google und Co. das Fürchten lehrt, wenn es um Übersetzungssoftware geht.

Talente machen den Unterschied! Doch wie können Unternehmen diese für sich gewinnen und vor allem halten? Eine starke Unternehmenskultur spielt bei der Talentsuche eine wichtige Rolle und es ist recht naheliegend, New-Work-Ansätze für den Aufbau einer starken Unternehmenskultur zu nutzen.

Vorweg allerdings die Frage: Wie sollten sich Unternehmen organisatorisch und strukturell in der vielbeschworenen „VUCA-Welt“ – VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity und meint Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit in der Unternehmensführung – aufstellen, um schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können und sich buchstäblich laufend neu zu erfinden? Und hierbei kommt der Company-Rebuilding-Ansatz ins Spiel, der an dieser Stelle allerdings nur kurz angerissen werden soll. Company-Rebuilding „in a nutshell“ bedeutet: Die Stärken einer großen Organisation (Erfahrungswissen, Kompetenzträger, Infrastruktur, finanzielle Mittel …) zu nutzen, um ein aus kleinen, agilen Einheiten (Zellen) bestehendes Ökosystem aufzubauen, das durch eine starke und wertorientierte Vision zusammengehalten wird. Die Wertschöpfung erfolgt in diesem Ökosystem gemeinsam mit Kunden und Partnern. Das Fundament bildet (neben der Vision) ein gemeinsamer Blueprint aus Werten und Regeln der Zusammenarbeit. Der Aufbau des Ökosystems wird dabei initial aus den Ressourcen der Ursprungsorganisation betrieben – ein klarer Vorteil etwa gegenüber Startups. Entscheidend ist dabei, dass die jeweilige Zelle (inklusive der ursprünglichen Stammzelle) nur bis zu einer bestimmten Größe wächst und sich anschließend teilt beziehungsweise eine neue Zelle bildet. Nur so kann der in vielen Organisationen überbordende Overhead vermieden und eine maximale Kundenorientierung aller Mitarbeiter sichergestellt werden. Administrative Aufgaben werden dabei ausschließlich in Form von Rollen verteilt.

Ganz entscheidend bei Company-Rebuilding ist ein starkes und gemeinsam akzeptiertes Werte- und Zusammenarbeitssystem – der oben beschriebene organisatorische Blueprint. Dieser bildet quasi die DNA jeder Zelle und wird bei jedem Teilungsprozess übertragen. Die konkrete Ausgestaltung der Struktur einer jeder Zelle folgt dann jeweils lokalen und aus Kundenbedarfen abgeleiteten Rahmenbedingungen – orientiert sich dabei aber immer am gemeinsamen Blueprint. Und genau an dieser Stelle kommt New Work ins Spiel. Denn bei der Gestaltung der Organisation und Wertschöpfungsprozesse orientiert sich Company-Rebuilding an den von der American Association of Management und HR Impulsgeber Institut bestätigten Erfolgsclustern: Agilität, Flexibilität, Individualität und Führung.

Nachfolgend ein kurzer Überblick über wesentliche Instrumente und Leitplanken eines New-Work-Blueprints:

Während die oben skizzierten Instrumente insbesondere auch dafür geeignet sind, große Organisationen an New Work heranzuführen, ergibt eine weitergehende Konkretisierung und Erweiterung für die Zellen eines durch Company-Rebuilding entstandenen Ökosystems Sinn.
Nachfolgend sind – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – einige wesentliche Elemente eines solchen New-Work-Blueprints skizziert:

… dass Grenzen aufgelöst werden und dadurch Co-Kreation und Zusammenarbeit mit anderen Bereichen sowie Partnern und Kunden aus dem Ökosystem mit Hilfe von Plattformen ermöglicht wird.

… dass durch die Bereitstellung eines geeigneten Arbeitsumfelds und dem Ansatz des „Activity Based Working“ die Innovations- und Kreativitätspotenziale der Mitarbeiter gehoben werden

… dass Schutzräume für Experimente geschaffen werden, in denen Fehler machen und daraus lernen nicht nur geduldet, sondern erwünscht sind.

… dass kontinuierliches Lernen fester Bestandteil von Arbeit ist und sich nicht auf Randzeiten oder Trainingstage reduziert (Stichworte: selbstlernende Organisation und konstante Lernmotivation).

… dass Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten, Stärken und Potentialen eingesetzt werden und dabei dem High-Performing-Team-Ansatz folgen.

… dass Talente durch geeignete und konkrete Problemstellungen sichtbar und explizit gefördert werden.

… dass Werte gemeinsam definiert, gelebt und Verstöße von der Organisation nicht toleriert werden.

… dass alle Aktivitäten und Prozesse einen konkreten Kunden- und/oder Mitarbeiterwert erzeugen und solche, die es nicht tun, sofort eingestellt werden.

… dass Teamerfolg und partnerschaftliches Handeln im Zentrum steht, und nicht die Optimierung von Einzelinteressen und „Egomanentum“.

… dass ausreichend Raum für Regeneration geschaffen wird und der langfristige Erhalt der Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Mitarbeiter in Balance zum Produktivitätsstreben steht.

… dass alle Akteure, die dem Ökosystem angehören, einer Vision folgen, die individuellen Sinn stiftet und jeden einzelnen mit Stolz erfüllt. Ein Ökosystem, das Produkte hervorbringt, deren größte Fans die an der Wertschöpfung Beteiligten sind.

…dass Führung als Leadership-Rolle gelebt wird und Management durch Technologie ersetzt wird.

… dass Spaß und Flow im Zentrum der Teamarbeit stehen – wesentliche Eigenschaften von High-Performing-Teams.

… dass das gesamte Handeln sich am Unternehmenszweck ausrichtet.

…dass Linienorganisationen verschwinden und durch flexible Organisationsstrukturen und Kompetenznetzwerke ersetzt werden (alles ist ein Projekt).

Nur das harmonische Zusammenspiel der oben beschriebenen Leitplanken einer Company-Rebuilding-Kultur und die konsequente Umsetzung der New-Work-Instrumente ermöglicht es Unternehmen, nachhaltig erfolgreich zu sein. Nachhaltig im Sinne eines klaren Wertbeitrages für den Kunden und Mitarbeiter. Nachhaltig auch im Sinne der konsequenten Vermeidung kulturell toxischer Einflüsse.
Durchaus eine Mammut-Aufgabe! Aber sie lohnt sich. Ganz entscheidend ist dabei allerdings, bei der Umsetzung von Company-Rebuilding keine Kompromisse einzugehen und sich nicht durch politische Partikularinteressen aus der Ruhe beziehungsweise von der Spur abbringen zu lassen.

Überzeugungstäter sein und Beharrlichkeit sind letztlich entscheidend bei der Umsetzung. Nicht umsonst sind dies auch die wesentlichen Zutaten eines erfolgreichen Startups.

Company-Rebuilding! Let’s rock it!!