In dem Film „Club der toten Dichter“ rufen die Schüler des Welton-Internats ihrem entlassenen Lehrer John Keating „Oh Captain, my Captain“ zu – eine berühmte Zeile aus einem Gedicht von Walt Whitman. Auf den Schultischen stehend, den neuen, sehr konservativen Lehrer ignorierend, bringen sie damit ihren großen Respekt für seinen Vorgänger zum Ausdruck. Keating hatte zuvor mehr oder weniger auf die Leitideen der Schule – Tradition, Ehre, Disziplin, Leistung – gepfiffen und versucht, seine Schüler zu selbstständig denkenden Menschen zu erziehen.

Der Film greift vieles von dem auf, was heute eine gewichtige Rolle spielt, wenn es um zeitgemäße Unternehmens- und Mitarbeiterführung geht. Denn Führung heißt in unserer schnelllebigen Zeit mehr denn je, mit Traditionen auch mal zu brechen und sich Mitarbeitern gegenüber zu öffnen, sie ernst zu nehmen, auf Augenhöhe mit ihnen zu kommunizieren und sie bei wichtigen Entscheidungen zu konsultieren. Gleichzeitig können sich Führungskräfte und Chefs stärker auf ihre Mitarbeiter verlassen, wenn diese das Gefühl haben, bedeutender Teil eines Unternehmens zu sein. Welcher Geschäftsführer würde sich etwa nicht eine Verbundenheit und Hingabe seiner Mitarbeiter wünschen, wie sie die Schüler von John Keating an den Tag legen?

Das Netz spielt eine zentrale Rolle, wenn man den Ursprung für die kulturellen Veränderungen in der Unternehmenswelt verstehen will. Denn das Netz ist nicht nur ein Raum für völlig neue Geschäftsideen, es dient auch als Vorbild für neue Strukturen, neuartige Formen des Miteinanders und beeinflusst unser Denken und wirtschaftliches Handeln maßgeblich. Das beste Beispiel ist der durchschlagende Erfolg von Crowd-Technologien. Ohne das Netz wäre ihr Siegeszug nicht möglich. Die Idee der Crowd hat auch längst Eingang in Unternehmensprozesse gefunden: Mit Tools und Software binden Unternehmen ihre Mitarbeiter als Ideen- und Feedback-Geber ein und aktivieren so wertvolles Mitarbeiterwissen, das vermutlich sonst verloren gehen würde.

Unternehmen, die neben der internen Crowd auch extern auf Schwarmintelligenz setzen und das Wissen und die Fähigkeiten der Vielen nutzen, bieten sich etliche Möglichkeiten. Sogenannte Open-Innovation-Prozesse haben sich schon in vielen Branchen etabliert, etwa im Konsumgüterbereich, wo Unternehmen zusammen mit ihren Kunden neue Produkte designen oder vorhandene optimieren.

Eine extrem ausgeprägte Form der Open Innovation stellt das Unternehmen Local Motors dar, eine Plattform, auf der über 30.000 Community-Mitglieder gemeinsam an Vehikeln arbeiten, die anschließend auch tatsächlich zum Verkauf stehen – bisher allerdings nur ein Automobil und ein Motorrad, zudem zwei Fahrräder. Feste Mitarbeiter hat das Team lediglich rund ein Dutzend. Karosserie-Pläne, Zeichnungen, Prototypen – hier steht alles offen und wird von der Community diskutiert und optimiert.

Müssen große Autobauer jetzt radikal umdenken? „Sicher nicht“, sagt Unternehmensberater Willms Buhse in der Wirtschaftswoche. „Sie sollten aber bislang praktizierte Verfahren hinterfragen und dort, wo es sinnvoll ist, um partizipative, vernetzte Elemente und einen strategischen Umgang mit der Offenlegung von Informationen ergänzen, um kostengünstiger, schneller und näher am Kunden zu sein.“

Offenlegung von Information und die Einbindung der Crowd fördert einen Informationsfluss in Unternehmen, auf den auch reagiert werden muss. Sie brauchen mehr denn je Strukturen, die dazu beitragen, schnell auf Veränderungen und neue Perspektiven reagieren zu können, Stichwort: agile Methoden. Eine Vielzahl – wie etwa Scrum oder Kanban – haben sich mittlerweile etabliert und buhlen um die Gunst der Unternehmer. Agile Methoden sind meist im Projektmanagement und in der Software-Entwicklung zu finden und sollen dafür sorgen, dass selbst organisierende, interdisziplinäre Teams Projekte oder Produkte Schritt für Schritt entwickeln. Das fördert die Flexibilität und sorgt für eine gesteigerte Zufriedenheit bei den Mitarbeitern – denn häufige Zusammenkünfte sorgen dafür, dass jeder genau weiß, was seine Aufgabe ist. Gleichzeitig können die Projektbeteiligten sich regelmäßig äußern und Feedback zum aktuellen Stand oder zu Problemen äußern.

Unternehmen sollten also Strukturen und Prozesse fördern, die es Mitarbeitern ermöglichen, sich verstärkt einbringen zu können. Nicht nur die Unternehmen profitieren davon – die Mitarbeiter selbst tragen diesen Anspruch ins Unternehmen. Den Beteiligungsgrad, den sie aus den sozialen Medien kennen, wünschen sie sich auch am eigenen Arbeitsplatz. Die nachwachsende Generation, oftmals als Generation Y bezeichnet, ist mit den digitalen Technologien aufgewachsen und empfindet es als völlig normal, sich an Diskussionen und auch Entscheidungsfindungen zu beteiligen. Mitsprache und Beteiligung sind quasi ihr Modus Operandi, digitale Technologien ihr Werkzeug. Kein Wunder, dass einem Großteil der Generation Y Erfüllung im Job wichtiger ist als Geld und Karriere.

In einer Arbeitswelt, in der Mitarbeiter erwarten, Ideen, Kritik und Feedback äußern zu können und in Entscheidungsprozessen stärker eingebunden zu werden, stellt sich die Frage, welche Rolle Vorgesetzten und Führungspersönlichkeiten zukommt. Jedenfalls wirkt der Patriarch, der alles lenkt und auf sämtliche Unternehmensbereiche einen Blick hat, wie eine Unternehmensfigur von gestern, die wenig Zukunft haben dürfte.

Braucht es dann angesichts der großen digitalen und kulturellen Umwälzungen in der Arbeitswelt überhaupt noch Führungsrollen in Unternehmen? „Anführer werden trotz flacherer Hierarchien und Schwarmintelligenz immer noch gebraucht – als Orientierungsgeber vielleicht sogar mehr als bisher. Aber sie benötigen andere Soft Skills, um ihre Aufgaben zu erfüllen“, sagt Management-Beraterin Barbara Liebermeier. Vor allem führe Vernetzungsintelligenz und empathisches Handeln zum Erfolg. Beides gehe aber nur in Kombination, so Liebermeier: „Denn sinnvolle Netzwerke sind mehr als ein Sammelsurium von schnell mit einem Klick hergestellten Kontakt-Datenbanken. Es geht um echte Kooperation.“

Wirtschaftsprofessor Christian Stamov-Roßnagelen von der Jacobs University in Bremen geht einen Schritt weiter und spricht davon, dass Führungspersönlichkeiten heute von Motivationsmachern zu Demotivationsverhinderern werden müssen: „Gute Personalführung erkennt an, dass Führungskräfte nicht alle Führungsaufgaben allein lösen können und macht Beschäftigte deswegen zu ‚Co-Personalentwicklern in eigener Sache‘“. Es gehe weniger um Problemlösungen, sondern darum, den Mitarbeitern einen Rahmen zu setzen, in dem sie ihre Probleme selbst lösen können: „Das ist kein Spaziergang und verlangt Professionalisierung aufseiten der Führungskräfte, zahlt sich im Sinne echter Nachhaltigkeit der Personalarbeit aber immer aus.“

Wie radikal Führungskräfte ihre Mitarbeiter in die Verantwortung nehmen können, zeigt Julian Vester, Chef der Hamburger Agentur Elbdudler. Der 30-Jährige beschäftigt über 30 Mitarbeiter und gewährt ihnen ein so hohes Maß an Eigenverantwortung, wie es in Deutschland wohl nur in den wenigsten Betrieben vorzufinden ist. So bestimmen die Mitarbeiter bei elbdudler ihre Arbeitszeit selbst. Was nützt es auch, wenn ein Mitarbeiter sein Arbeitspensum geschafft hat und nur aufgrund der Uhrzeit noch am Platz sitzen bleibt, meint Vester: „Man muss die Menschen wie Erwachsene behandeln und ihnen Verantwortung geben. Nur so können lösungsorientiertes Arbeiten und Qualitätssteigerungen stattfinden.“

Selbstbestimmte Arbeitszeiten sind aber nur der Anfang. Bei elbdudler bestimmen die Mitarbeiter die Höhe ihres Gehalts selbst – die Gehälter liegen zudem offen und können von allen Mitarbeitern eingesehen werden. Er selbst verdient 6.000 Euro brutto im Monat, sein Marketing-Chef nimmt 4.000 Euro monatlich mit nach Hause. Und wenn jemand ein unrealistisch hohes Gehalt einfordert? „Wer mehr Geld verlangt, muss auch einen Vorschlag machen, wie das Unternehmen mehr verdienen kann.“ Ein ausführliches Portrait von Julian Vester gibt es auf t3n.de.

Ebenso wie die Mitarbeiterführung sich wandelt, steht auch die Markenführung vor grundlegenden Herausforderungen. In Zeiten sozialer Medien müssen sich Marken nicht nur darauf einstellen, dass Konsumenten innerhalb weniger Minuten einen reichweitenstarken Sturm der Entrüstung erzeugen. Was auf die Marke einzahlt, ist vielschichtiger geworden: „Während früher die Markenkommunikation maßgeblich für das Bild der Marke verantwortlich war, treten heute vermehrt andere Aspekte hinzu. Kundenerlebnisse mit Produkten und Services, steigende Kommunikation mit der und über die Marke, das Unternehmen als Arbeitgeber, Unternehmenskultur, verantwortungsvolles Handeln … Viele dieser Punkte werden sichtbar, treten in den Vordergrund und formen somit auch das Bild der Marke“, sagt Markenexperte Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch.

Insofern bedarf die Markenführung globalerer Anstrengungen der Unternehmen. Denn wenn über einer Vielzahl an Faktoren das Markenerlebnis beeinflusst wird, muss gewährleistet werden, dass beim Kunden und Verbraucher ein in sich stimmiges Markenerlebnis entsteht. Was hilft es etwa, wenn eine Marke, die für hochwertige Lautsprecher steht, im Kundensupport schlampig agiert und Käufer schlecht behandelt? Waren solche Dissonanzen vor 20 Jahren so gut wie gar nicht transparent, haben sie im digitalem Zeitalter mit großer Wahrscheinlichkeit einen erheblichen Image-Schaden zur Folge. Wie schnell sich Wut in sozialen Netzwerken entladen kann, haben schon etliche Unternehmen erleben dürfen.

Zu bedenken gilt deshalb laut Esch folgendes: „Ein entsprechend in sich stimmiges Erleben der Marke über alle Kontaktpunkte kann nur dann gewährleistet werden, wenn Markenidentität, Unternehmensphilosophie und Geschäftsmodell als untrennbar voneinander verstanden werden.“

Das Netz sorgt dafür, dass Kunden einfacher, direkter und vielschichtiger mit Unternehmen interagieren können. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Netznutzer eine große Menge an Datenmaterial im Web hinterlassen, die Unternehmen nutzen können, um Kundenverhalten zu analysieren, Produkte zu verbessern und sich so Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Daten sind zur wichtigsten Währung im Netz geworden. In der Digital-Branche haben große digitale Player wie Google oder Facebook in den vergangenen Jahren auf Basis großer Datenmengen innerhalb kürzester Zeit riesige Unternehmen aufgebaut und setzen jährlich Milliarden um.

Aber auch für kleinere und mittelständische Unternehmen lohnt die Visualisierung und Auswertung von Daten in zunehmender Weise. Das ist zwar von der Sache her nichts neues und firmiert seit den 90er Jahren unter Business Intelligence. Die rasante Entwicklung von Cloud-, Sensor- und Web-Technologien in den vergangenen Jahren hat die geschäftsrelevante Datenanalyse dem Hoheitsgebiet finanzstarker Großunternehmen jedoch entrissen und auch Startups sowie kleineren und mittelständischen Unternehmen zugänglich gemacht.

Datenanalyse in der E-Commerce-Branche etwa ist ein großer Trend: Welche Seiten besuchen Kunden, wo verweilen sie, an welchen Stellen verlassen sie den Shop wieder? Solche Daten mit Transaktionsdaten aus dem ERP und Daten aus den sozialen Medien zu verbinden soll im Idealfall eine umfassende Analyse der Kunden ermöglichen, um ihnen in der Konsequenz zielgerichtete Angebote zu unterbreiten. Der Markt für Big-Data-Lösungen befindet sich laut Quentin Gallivan, CEO des Big-Data-Anbieters Pentaho, an einem Wendepunkt: „Die Investitionen in Big-Data-Lösungen steigen deutlich – weil sie immer realer und folgenreicher fürs Business werden.“

Große SaaS-Anbieter wie etwa Atlassian aus den USA haben dedizierte Analyse- und Daten-Teams im Einsatz, die die Kundennutzung ihrer Software-Produkte genau analysieren. Gepaart mit Marktanalysen und Analysen aus Kundeninterviews sorgen diese Daten bei dem Unternehmen aus Sydney maßgeblich dafür, die Roadmap für die Produktentwicklung zu entwickeln. „Die umfassende Datenanalyse spielt in unseren Entscheidungsfindungsprozessen eine ganz zentrale Rolle“, sagt Jeff Diana, Personalchef bei Atlassian.

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Das Netz mit seiner Struktur, seiner Offenheit und seiner Innovationskraft beeinflusst die Art und Weise, wie sich Unternehmen in Zukunft aufstellen und wie sie wirtschaften. Zentrale Bereiche der Unternehmensführung – von der Mitarbeiter- und Markenführung über die Innovationssicherung bis hin zur Einbindung von Datenanalysen in die Entscheidungsfindung – sind von diesen Veränderungen betroffen.

Unternehmen müssen die Herausforderungen annehmen, in Zukunft unter völlig neuen Vorzeichen zu agieren – auch wenn das heißt, über Jahre etablierte Unternehmensprozesse neu und anders zu denken. Offenheit, Transparenz, Agilität, Open Innovation, die interne und externe Aktivierung der Crowd, Datenanalyse und -visualisierung: Diese Begriffe sollten heute keinem Unternehmen mehr fremd sein.