Steigende Energiekosten, gestörte Lieferketten, Fachkräftemangel: Unternehmen stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Der Veränderungsdruck nimmt spürbar zu, und die Rufe nach Agilität werden lauter. Der Motor des agilen Wandels ist dabei häufig die Unternehmenskultur. In der Theorie bezeichnet Unternehmenskultur die „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“.

Damit Agilität nicht zum Lippenbekenntnis wird, darf die Unternehmenskultur nicht zur Bremse der Entwicklung werden. Mit diesem Artikel soll die generische Definition um verschiedene praktische Perspektiven auf den Unternehmensalltag ergänzt werden. Er richtet den Blick auf Stellschrauben, die sich so oder ähnlich in unternehmensweiten, agilen Veränderungsprozessen zeigen.

Aus den in der Folge vorgestellten Erfahrungen aus diversen Firmen entsteht ein Bild von Herausforderungen und Problemen, die eine Unternehmenskultur zum Innovationskiller werden lassen können. Zu dieser Gemengelage bei der Arbeit im Maschinenraum oder auf der Brücke des Schiffes gehört das „Bermuda-Dreieck“ von Technologie, Kultur und Organisation.

Veränderungsprozesse und Innovationen ohne Richtung führen ins Leere: der Erfolg lässt sich nicht messen. Die Motivation in der Belegschaft sinkt, und das Chaos nimmt zu. Zwar bewegt sich manches in Teilen der Organisation: Einzelne Abteilungen treiben Initiativen voran. Aber es fehlt die bedeutsame Vision des Gesamtunternehmens, die Mitarbeiter und Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet und motiviert.

Eng verbunden mit der Frage nach der klaren Ausrichtung ist, inwieweit diese auch im Unternehmen bekannt ist. Dazu ist es unerlässlich, dass Führungskräfte eine verständliche Form finden, um die Strategie in die Abteilungen und Teams zu kommunizieren. Hier liegt der Fokus auf einer Adressaten-orientierten Formulierung und Aufbereitung, die den Bezug zum Tagesgeschäft deutlich macht und das Why beantwortet.

In Transformationen sollte die Ausrichtung und Zielsetzung der Führungskräfte nicht primär effizienz-orientiert und kurzfristig sein. Der ausschließliche Fokus auf Kostensenkung verengt den Blick. Es braucht eine erweiterte Perspektive und neue Sichtweisen, um alternative Lösungsmöglichkeiten, Potenziale und Chancen zu erkennen. Gerade bei komplexen Innovationsvorhaben braucht es den Fokus auf die Menschen.

Transformationen sind oft mit Devops und der Automatisierung von Prozessen verbunden. Dies zeigt sich beispielsweise bei der Standardisierung von Arbeitsabläufen und der Bereitstellung von Self Services. Wichtig ist hier auch der Blick auf den kollaborativen Austausch zwischen Teams und Abteilungen sowie das Aufbrechen von Silos.

An solchen Schnittstellen oder bei den Abstimmungen zwischen agilen zu „stabilen“ Teilen des Unternehmens können Probleme bei der Übernahme von Verantwortung entstehen. Dies zeigt sich zum Beispiel in langwierigen Abstimmungsschleifen wie E-Mail-Ketten.

Führungskräfte beispielsweise im mittleren Management haben gelegentlich ein hohes Interesse an einem Aufrechterhalten des Status quo. Sie haben sich in einem Themengebiet oder einer Prozessnische eingerichtet. Die fehlende Kommunikation von Visionen und Roadmaps in Transformationsvorhaben führt in dieser Situation zu (unausgesprochenen) Verwirrungen und Sorgen bezüglich der eigenen neuen Rolle in der zukünftigen Organisation.

Statt Teams und Abteilungen im Wandel aktiv zu begleiten und zu unterstützen, bremsen sie Mitarbeiter, die neue Ideen vorschlagen oder Gewissheiten infrage stellen, aus.

Erfolgreiche Transformationen benötigen eine Belegschaft, die persönlich für den damit verbundenen Wandel eintritt und Verantwortung übernimmt. Eine abwartende Haltung, die mit Sicherheitsabstand die anstehenden Veränderungen kritisch aus der Distanz betrachtet, ist problematisch. Sie hemmt die Dynamik der Veränderung und im Falle von Führungskräften demotiviert sie auch die Teams, die sich diese Verhaltensweisen zum Vorbild nehmen.

Stattdessen braucht es Menschen, die den Wandel aktiv mitgestalten und sich konstruktiv mit den eigenen Stärken und Fragen einbringen.

Neudeutsch spricht man in Bezug auf Mitarbeiterführung heute von (Digital) Leadership. Vorbei, so die Theorie, sind dann Führungsstile wie Command-and-Control oder Micro-Management. In der Praxis weisen diese Ansätze allerdings häufig eine erstaunliche Langlebigkeit und Hartnäckigkeit auf. Ihr Fortbestehen zeigt sich bei manchen Führungskräften reflexhaft in Ausnahme- und Drucksituationen.

Bei anderen ist es ein kontinuierlich auftretendes Handlungsmuster, das sich nur schwer oder gar nicht verändern lässt. Hier kann Agiles Coaching von Führungskräften einen wichtigen Beitrag leisten. Ziel ist, dass Führungskräfte Vertrauen in ihre Teams entwickeln und sie zum Gestalten und zur Eigeninitiative einladen.

Statt der Einladung zum Gestalten gelten in vielen Unternehmen zahlreiche interne, kleinteilige Vorgaben und Genehmigungsprozesse – begleitet von etablierten, tradierten Managementtechniken. Die Folge sind lange Abstimmungswege, die eine Vielzahl an Unterschriften von Vorgesetzten benötigen.

Dieser Zusatzaufwand hemmt die Eigeninitiative im Team. Außerdem signalisiert diese Praxis einen Mangel an Vertrauen. Statt Ideen, Impulse und Innovationen zu liefern, fehlt Teams der Mut, eigene Entscheidungen zu treffen und zu begründen. Die Folge ist eine sicherheitsorientierte Grundhaltung und die Angst vor Risiken: Handeln nur nach vorheriger Genehmigung.

„Wir sind agil“, heißt es von vielen Führungskräften, wenn sie über ihre Abteilung oder sogar ihr gesamtes Unternehmen sprechen. Diese Aussage kann leicht einem Confirmation Bias unterliegen. Damit wird die „Neigung bezeichnet, Informationen so auszuwählen, zu ermitteln und zu interpretieren, dass diese die eigenen Erwartungen erfüllen“.

Agilität und Unternehmenskultur sind komplexe Themen, die sich nicht als KPI-ähnliche Parameter steuern und in Tortendiagrammen auf Dashboards abbilden lassen. Ebenso schwer kann die Erfassung durch regelmäßige „Puls-Messungen“ in der Belegschaft fallen.

Stattdessen lohnt es sich für Führungskräfte und Mitarbeitende, achtsam zu sein. Und die Unternehmenskultur als lebendige Dauerbaustelle ohne Zieldatum und -zustand zu betrachten. Getreu dem Motto „es gibt immer was zu tun“: Neue Herausforderungen von Kunden, gesetzliche Regelungen, neue Mitarbeitende und vieles mehr. Das bedeutet die Unternehmenskultur ist ein lebendiger Organismus. Es gilt täglich an den Stellschrauben zu arbeiten, damit das Unternehmen wertstiftende Produkte und Services hervorbringt – und die Unternehmenskultur nicht zum Innovationskiller wird.