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Kolumne

Digital Leadership: Was Manager in der digitalen Arbeitswelt beachten müssen

(Bild: Shutterstock)

Die digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle und führt in Märkten zu Disruptionen. Neue digitale Kompetenzen werden benötigt, und auch die Arbeitswelt muss sich transformieren. In der aktuellen Ausgabe von Konrads Management-Kolumne spricht Daniel Konrad mit Karrierecoach und Buchautor Thomas Landwehr über die digitalen Herausforderungen von Managern.

Ihr Buch trägt den Titel „Karriere im Umbruch: Strategien für Manager in der digitalen Arbeitswelt“. Wie ist dieses Buch entstanden?

Thomas Landwehr: Allein Amazon liefert mehr als 20.000 Buchvorschläge zum Thema Karriere – da wollte ich mich nie einreihen. Weil eigentlich alles schon gesagt ist – nur noch nicht von jedem. In den vergangenen Jahren hat sich aber der Arbeitsmarkt mit einer unglaublichen Dynamik verändert. Es reicht einfach nicht mehr, sich einfach den gleichen Job bei einer anderen Firma zu suchen – und dabei all die guten Tipps der Karrierebücher zu befolgen. Es geht um viel mehr: Es geht darum, ein neues Selbstverständnis zu entwickeln, ein neues Mindset, eine neue Denk- und Handlungslogik. Und in meinen Beratungen wurde deutlich, wie schwer meinen Klienten dieser Umstieg fällt. Das hat mich dann motiviert, das Thema in einem Buch aufzugreifen.

In den Medien wird häufig das Thema New Work mit seinen Veränderungen für Mitarbeiter vorgestellt. Was verändert sich speziell für Manager? Müssen jetzt alle Führungskräfte agil werden?

Früher oder später schon. Nicht in allen Branchen und Unternehmen ist der Handlungsdruck gleich hoch, da gibt es schon deutliche Unterschiede. Wir befinden uns in einer Phase des Umbruchs und da wird sich nicht gleich am Freitagnachmittag die Welt komplett umdrehen. Das dauert seine Zeit – und so wird es schon noch eine Zeit Parallelwelten geben.

In der neuen Welt aber dürfen oder müssen Mitarbeiter sogar mitdenken. Sie dürfen gestalten. Sie sind Teil eines Teams, in dem jeder gleichberechtigt auf Augenhöhe agiert. Man arbeitet auch nicht mehr allein des Geldes wegen, sondern für ein sinnvolles Berufsleben. Früher wurde derjenige Chef, der den Job am besten erledigte, der Experte. Er sollte den Mitarbeitern sagen wie es richtig geht. Und die Mitarbeiter warteten auf entsprechende Anweisungen. Das geht heute nicht mehr, weil die Komplexität steigt, der Chef nicht mehr für alles der beste Experte sein kann. Dies bedeutet eine Umstellung für beide Seiten: für den Manager, aber auch für die Mitarbeiter. Der Manager muss akzeptieren, dass er auf die Kompetenzen des Teams vertraut und bereit sein die Verantwortung zu übertragen. Seine Rolle besteht dann darin die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Teammitglieder optimal agieren können. Er wird zum „Servant Leader“. Das setzt natürlich auch voraus, dass die Mitarbeiter willens und in der Lage sind, diese neue Verantwortung zu übernehmen. Dass sie bereit sind, Entscheidungen zu treffen, Risken einzugehen und Fehler zu machen. Es bedeutet also für alle eine große Umstellung. Dies wird nicht aus dem Stegreif gelingen. Entscheidend ist es, sich auf die Reise zu begeben und an diesem neuen Denk- und Handlungsmuster zu arbeiten. Die Verantwortung hierfür liegt wieder bei jedem einzelnen Manager.

Sie sprechen von einem notwendigen Wandel für Manager vom „Unternehmensbewohner“ zum „Lebensunternehmer“. Welches Mindset braucht ein Manager heute?

Viele Manager gerade in Konzernen sind nach wie vor Erfüller und keine Gestalter. Im vergangenen Monat stellt einer meiner Klienten, der sich für eine hochkarätige Marketingposition in einem namhaften Konzern bewarb, in einem Gespräch die Frage: „Was muss ich machen, damit ich in dieser Rolle erfolgreich bin?“. Und er bekam die Antwort: „Sie müssen die Anforderungen aus der Konzernzentrale erfüllen.“

Damit wird deutlich, welches Denken noch immer verbreitet ist. Wenn man in einer Welt dieser Denk- und Erwartungsmuster unterwegs ist, wird man zwangsläufig bemüht sein, die Systemanforderungen zu erfüllen. Es entsteht ein Gefühl der Fremdbestimmung, der Abhängigkeit. Und viele sind auch unzufrieden, aber sie ändern nichts, sondern resignieren. Sie schalten den Autopiloten ein und segeln über Jahre in einem Modus der Gleichgültigkeit. Genau das spiegelt ja der jährliche Engagement-Index der Gallup-Studie wieder. Das Schmerzensgeld sind die regelmäßigen Überweisungen am Monatsende und die vermeintliche Sicherheit, die ja in Deutschland auch durch ein umfassendes Arbeitsrecht ergänzt wird. Wenn ein Manager ganz egoistisch an seine Employabilty, seine Arbeitsmarktfähigkeit denkt, dann sollte er auch die Verantwortung für sich übernehmen. 

Sie sprechen von Employability. Was verstehen Sie unter diesem Begriff?

Employability ist die Arbeitsmarktfähigkeit. Was kann ich dem Arbeitsmarkt an Kompetenzen und Fähigkeiten anbieten? Wonach fragt aktuell der Markt? Und natürlich unterliegen die Bedürfnisse des Marktes Veränderungen. Unter anderem wird von Managern heute ein anderes Führungsverständnis erwartet. Was muss ich heute tun, was muss ich dazulernen, um auch in drei bis fünf Jahren noch interessant zu sein? Historisch betrachtet gab es in den vergangenen Jahren zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern immer zwei Verträge. Den einen kennen wir alle, weil er schriftlich in den Aktenordnern liegt: Geld gegen Arbeit. Der zweite Vertrag liegt nicht schriftlich vor, er lag unausgesprochen in der Luft. Und er hieß: „Wenn du, lieber Mitarbeiter, umfassend loyal bist, wenn du dich in unsere Kultur einpasst, den Anweisungen immer folgst, dann bekommst du als Gegenleistung einen lebenslangen Arbeitsplatz. Und wir kümmern uns darum, dass du dich weiterbilden kannst.“ Dieser zweite Vertrag ist schon vor Jahrzehnten gekündigt worden. Leider haben viele Mitarbeiter dies nicht gemerkt. Heute müssen sie selbst für Employability sorgen, denn die Anzahl der Wechsel wird steigen und jedes Mal gilt es, das neue Unternehmen davon zu überzeugen, dass sie einen wertvollen Beitrag leisten können. Übrigens entsteht Employability immer weniger über Formal-Qualifikationen und immer mehr durch konkrete Projekterfahrung. Daher sollte man sich immer vor Übernahme eines neuen Projektes die Frage stellen: Wenn ich diesen Job zwei Jahre erfolgreich gemacht habe – welchen Einfluss hat das auf meine Employability?

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