Kolumne

Digital Leadership: Was Manager in der digitalen Arbeitswelt beachten müssen

(Bild: Shutterstock)

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Die digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle und führt in Märkten zu Disruptionen. Neue digitale Kompetenzen werden benötigt, und auch die Arbeitswelt muss sich transformieren. In dieser Ausgabe von Konrads Management-Kolumne spricht Daniel Konrad mit Karrierecoach und Buchautor Thomas Landwehr über die digitalen Herausforderungen von Managern.

Ihr Buch trägt den Titel „Karriere im Umbruch: Strategien für Manager in der digitalen Arbeitswelt“. Wie ist dieses Buch entstanden?

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Thomas Landwehr: Allein Amazon liefert mehr als 20.000 Buchvorschläge zum Thema Karriere – da wollte ich mich nie einreihen. Weil eigentlich alles schon gesagt ist – nur noch nicht von jedem. In den vergangenen Jahren hat sich aber der Arbeitsmarkt mit einer unglaublichen Dynamik verändert. Es reicht einfach nicht mehr, sich einfach den gleichen Job bei einer anderen Firma zu suchen – und dabei all die guten Tipps der Karrierebücher zu befolgen. Es geht um viel mehr: Es geht darum, ein neues Selbstverständnis zu entwickeln, ein neues Mindset, eine neue Denk- und Handlungslogik. Und in meinen Beratungen wurde deutlich, wie schwer meinen Klienten dieser Umstieg fällt. Das hat mich dann motiviert, das Thema in einem Buch aufzugreifen.

In den Medien wird häufig das Thema New Work mit seinen Veränderungen für Mitarbeiter vorgestellt. Was verändert sich speziell für Manager? Müssen jetzt alle Führungskräfte agil werden?

Früher oder später schon. Nicht in allen Branchen und Unternehmen ist der Handlungsdruck gleich hoch, da gibt es schon deutliche Unterschiede. Wir befinden uns in einer Phase des Umbruchs und da wird sich nicht gleich am Freitagnachmittag die Welt komplett umdrehen. Das dauert seine Zeit – und so wird es schon noch eine Zeit Parallelwelten geben.

In der neuen Welt aber dürfen oder müssen Mitarbeiter sogar mitdenken. Sie dürfen gestalten. Sie sind Teil eines Teams, in dem jeder gleichberechtigt auf Augenhöhe agiert. Man arbeitet auch nicht mehr allein des Geldes wegen, sondern für ein sinnvolles Berufsleben. Früher wurde derjenige Chef, der den Job am besten erledigte, der Experte. Er sollte den Mitarbeitern sagen wie es richtig geht. Und die Mitarbeiter warteten auf entsprechende Anweisungen. Das geht heute nicht mehr, weil die Komplexität steigt, der Chef nicht mehr für alles der beste Experte sein kann. Dies bedeutet eine Umstellung für beide Seiten: für den Manager, aber auch für die Mitarbeiter. Der Manager muss akzeptieren, dass er auf die Kompetenzen des Teams vertraut und bereit sein die Verantwortung zu übertragen. Seine Rolle besteht dann darin die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Teammitglieder optimal agieren können. Er wird zum „Servant Leader“. Das setzt natürlich auch voraus, dass die Mitarbeiter willens und in der Lage sind, diese neue Verantwortung zu übernehmen. Dass sie bereit sind, Entscheidungen zu treffen, Risken einzugehen und Fehler zu machen. Es bedeutet also für alle eine große Umstellung. Dies wird nicht aus dem Stegreif gelingen. Entscheidend ist es, sich auf die Reise zu begeben und an diesem neuen Denk- und Handlungsmuster zu arbeiten. Die Verantwortung hierfür liegt wieder bei jedem einzelnen Manager.

Sie sprechen von einem notwendigen Wandel für Manager vom „Unternehmensbewohner“ zum „Lebensunternehmer“. Welches Mindset braucht ein Manager heute?

Viele Manager gerade in Konzernen sind nach wie vor Erfüller und keine Gestalter. Im vergangenen Monat stellt einer meiner Klienten, der sich für eine hochkarätige Marketingposition in einem namhaften Konzern bewarb, in einem Gespräch die Frage: „Was muss ich machen, damit ich in dieser Rolle erfolgreich bin?“. Und er bekam die Antwort: „Sie müssen die Anforderungen aus der Konzernzentrale erfüllen.“

Damit wird deutlich, welches Denken noch immer verbreitet ist. Wenn man in einer Welt dieser Denk- und Erwartungsmuster unterwegs ist, wird man zwangsläufig bemüht sein, die Systemanforderungen zu erfüllen. Es entsteht ein Gefühl der Fremdbestimmung, der Abhängigkeit. Und viele sind auch unzufrieden, aber sie ändern nichts, sondern resignieren. Sie schalten den Autopiloten ein und segeln über Jahre in einem Modus der Gleichgültigkeit. Genau das spiegelt ja der jährliche Engagement-Index der Gallup-Studie wieder. Das Schmerzensgeld sind die regelmäßigen Überweisungen am Monatsende und die vermeintliche Sicherheit, die ja in Deutschland auch durch ein umfassendes Arbeitsrecht ergänzt wird. Wenn ein Manager ganz egoistisch an seine Employabilty, seine Arbeitsmarktfähigkeit denkt, dann sollte er auch die Verantwortung für sich übernehmen. 

Sie sprechen von Employability. Was verstehen Sie unter diesem Begriff?

Employability ist die Arbeitsmarktfähigkeit. Was kann ich dem Arbeitsmarkt an Kompetenzen und Fähigkeiten anbieten? Wonach fragt aktuell der Markt? Und natürlich unterliegen die Bedürfnisse des Marktes Veränderungen. Unter anderem wird von Managern heute ein anderes Führungsverständnis erwartet. Was muss ich heute tun, was muss ich dazulernen, um auch in drei bis fünf Jahren noch interessant zu sein? Historisch betrachtet gab es in den vergangenen Jahren zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern immer zwei Verträge. Den einen kennen wir alle, weil er schriftlich in den Aktenordnern liegt: Geld gegen Arbeit. Der zweite Vertrag liegt nicht schriftlich vor, er lag unausgesprochen in der Luft. Und er hieß: „Wenn du, lieber Mitarbeiter, umfassend loyal bist, wenn du dich in unsere Kultur einpasst, den Anweisungen immer folgst, dann bekommst du als Gegenleistung einen lebenslangen Arbeitsplatz. Und wir kümmern uns darum, dass du dich weiterbilden kannst.“ Dieser zweite Vertrag ist schon vor Jahrzehnten gekündigt worden. Leider haben viele Mitarbeiter dies nicht gemerkt. Heute müssen sie selbst für Employability sorgen, denn die Anzahl der Wechsel wird steigen und jedes Mal gilt es, das neue Unternehmen davon zu überzeugen, dass sie einen wertvollen Beitrag leisten können. Übrigens entsteht Employability immer weniger über Formal-Qualifikationen und immer mehr durch konkrete Projekterfahrung. Daher sollte man sich immer vor Übernahme eines neuen Projektes die Frage stellen: Wenn ich diesen Job zwei Jahre erfolgreich gemacht habe – welchen Einfluss hat das auf meine Employability?

Wie können Manager fit werden für die digitale Transformation? Welche Kompetenzen brauchen sie dafür?

Veränderungsbereitschaft ist unabdingbar, denn wer nicht bereit ist sich auf Neues einzulassen, hat keine Chance. Es gilt die Komfortzone zu verlassen. Das hat auch immer etwas mit Mut zu tun. Dann ist es notwendig, Leistungsfreude zu entwickeln. Die ist dem einen oder anderen nach mehrjährigem Flug im Autopiloten verloren gegangen. Ich höre immer viel von Work-Life-Balance und ähnlichem. Ich bin der festen Überzeugung, dass es einen Grundsatz gibt, der wohl nie gebrochen wird: Leistung entsteht durch Anstrengung und Mühe – und das wird so bleiben. Allerdings steigt der Anspruch an die Selbstmanagement-Kompetenzen erheblich. Wenn Manager immer mehr die Verantwortung für ihren eigenen Berufs- und Lebensweg übernehmen müssen, so ist das auch Arbeit. Und zwar überwiegend mentale Arbeit: die Verantwortung zu tragen, Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen – und zwar ganz persönliche.

Immer häufiger liegt die Entscheidung auch darin, zu sagen was man nicht macht. Und das in einer Welt, die immer komplexer und immer weniger kalkulierbar wird, in einer VUCA-Welt. Mit Unsicherheit umzugehen ist ebenfalls eine Herausforderung. Daher bin ich sicher, dass die Anforderungen zu dem Thema Selbstmanagement, Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit enorm wachsen. Dafür gilt es, mentale Stärke zu entwickeln.

Und schlussendlich bleibt noch das Thema digitale Kompetenz. Der Begriff digitale Kompetenz ist ja sehr vielfältig ausgelegt worden. Ich verstehe darunter, dass Manager in erster Linie wissen sollten, welche Technologien, Software et cetera. es gibt, welchen Nutzen sie bringen. Und dann das wählen, was es ihnen ermöglicht, ihre Arbeit effizienter und einfacher zu gestalten. Reden allein wird aber nicht reichen, es ist auch notwendig, einzusteigen in die Details und auszuprobieren. Das kostet allerdings Zeit und Mühe – und die gilt es zu investieren. Es gibt im Internet ein umfassendes Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten, die überwiegend kostenlos sind. Keiner wird den Managern sagen, was sie zu lernen haben. Früher gab es noch eine Personalentwicklung, die einen durch standardisierte Führungskräfte Programme und Seminare schleuste. Heut muss sich jeder selbst drum kümmern.

Was raten Sie Führungskräften aus der Old Economy für eine neue Position in der New Economy?

Neben den bereits oben erwähnten Aspekten eine gute Portion Demut. Über den Golfsport sagt man, es sei der Sport der Demut. Weil man hier nur erfolgreich ist, wenn man akzeptiert, dass es immer wieder Fehler und Rückschläge geben wird. Und dennoch muss man dranbleiben, üben und noch mehr ausprobieren und akzeptieren, das man nie perfekt ist.

Welchen Stellenwert hat heute die Unternehmenskultur für Manager, die sich bei einem Unternehmen bewerben?

Ich bin der festen Überzeugung, dass dies eines der wichtigsten Auswahlkriterien sein wird. Wie erkenne ich die jeweilige Unternehmenskultur und passe ich da rein. Dass es passt liegt im Interesses jedes Managers, aber auch jedes Unternehmens: „Hire for Personality and train for skills.“

In der Zukunft wird für Manager das Thema Selbstständigkeit eine größere Bedeutung bekommen. Ist der angestellte Manager ein Auslaufmodell?

Nein, das glaube ich nicht. Es wird noch lange die Konzernwelt geben. Große Konzerne sind für mich immer mehr einen ganz eigene Welt. Zumindest die der Old Economy. Hier bewegen sich die Mitarbeiter in einem goldenen Käfig. Es gilt das System am Laufen zu halten. Das bedeutet Handbücher, Richtlinien, Vorschriften und sonstige Systemanforderungen. Die Kontakte zur Außenwelt sind gering. Die gesetzlichen Auflagen beängstigend. Wenn man einmal an Bord ist, genießt man ein hohes Maß an Sicherheit, durch die allgemeine Gesetzgebung, die den angestellten Mitarbeiter überproportional schützt. Der Hauptmotor für den Schritt in die Selbständigkeit ist die Selbstbestimmtheit. Das tun zu können, was man möchte, wann man möchte. Die Verdienstmöglichkeiten sind sehr unterschiedlich. Der Schutz oder gar Förderung durch die Gesetzgebung minimal. Allerdings das Mindset eines Selbstständigen vorbildlich – auch und gerade für die angestellten Manager. Für mich ist die Gruppe der Interimsmanager ein Rollenmodell für die Manager der Zukunft. Die Anzahl der Selbständigen in den USA ist um ein Vielfaches höher als in Deutschland und die Zahlen der Selbständigen in Deutschland nehmen jedes Jahr deutlich zu. Dieser Trend wird sich fortsetzen.

Danke für das Gespräch, Herr Landwehr.

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