Sales-Expertise zu haben, gehört zu den elementaren Skills, über die Gründer:innen und CEOs verfügen sollten. Denn sie ist bereits vor der Marktreife eines Produkts gefragt, beispielsweise bei der Ansprache von Angels und Investor:innen, die einem Verkaufsprozess stark ähnelt. Immerhin müssen Gründerteams potenzielle Geldgeber:innen von ihrem Unternehmen und seinem Produktangebot überzeugen.

Aus diesem Grund sollten Gründer:innen und CEOs von Startups in der Früh- und Wachstumsphase die besten B2B-Verkäufer:innen ihres Unternehmens sein. Hierbei gilt es auf folgende Punkte zu achten:

Gründer:innen ohne Sales-DNA müssen bereit sein, über den eigenen Schatten zu springen. Denn wie bei allem gilt auch hier: Nur durch Übung wird man besser. Jede Interaktion mit Kund:innen ist folglich ein wichtiger Lernmoment und eine Chance, die eigene Verkaufsfähigkeit zu verbessern.

Wer sich zudem selbst im Verkauf engagiert, ist nah am Markt und den Kund:innen – zwei Aspekte, die Investor:innen voraussetzen. Somit können Sales-Erfahrungen helfen, das Fundraising zu verbessern. Der Grund: Investor:innen erwarten, dass Gründer:innen die ersten Verkäufe selbst initiiert haben. Zudem möchten sie aus erster Hand erfahren, was Gründerteams dabei über den Markt gelernt haben.

Für Kund:innen ist immer das Problem ausschlaggebend. Dieses wollen sie mit Hilfe des gekauften Produkts oder der Dienstleistung lösen. Im Sales ist euer Angebot immer ein Mittel zum Zweck. Daher sollten Gründer:innen immer über das Kundenproblem sprechen und darüber, wie sie es lösen. Und nicht nur über all die wunderbaren Eigenschaften des Produkts, die für den Nutzenden relevant sein könnten – oder auch nicht.

Im Marketing besteht dahingehend etwas mehr Flexibilität: Je nach Situation und Strategie des Startups liegt der Schwerpunkt hier entweder auf dem Zweck oder dem Mittel.

Mit 65 bis 75 Prozent reden die durchschnittlichen Verkäufer:innen zu viel und erfahren damit zu wenig von ihren Kund:innen. Nach Untersuchungen des Startups Gong, das Kundeninteraktionen erfasst und analysiert, teilt sich Reden und Zuhören bei einem Verhältnis von 43/57 optimal. Das bedeutet, dass die meisten Verkäufer:innen nur 25 Prozent der Zeit zuhören, während sie eigentlich 57 Prozent zuhören sollten.

Wissbegierig zu sein, charakterisiert herausragende Verkäufer:innen. Sie wollen alles über die Kund:innen und das zu lösende Problem wissen, aber auch auf welche Weise ihre Kund:innen eine Kaufentscheidung treffen.

Darüber hinaus interessieren sie sich persönlich für ihr Gegenüber. Dazu gehören beispielsweise die berufliche Laufbahn, seine Rolle, Aufgaben und Beziehungen.

Wer an diese Informationen gelangen möchte, stellt am besten offene Fragen. Mit diesen lässt sich viel mehr über die andere Person erfahren als bei einer geschlossenen Ja/Nein-Frage. Denn sie führen zu einem Gespräch und erinnern weniger an ein Verhör.

Gute Verkäufer:innen fragen potenzielle Kund:innen daher etwa, welche anderen Anbieter:innen geprüft werden oder wie sie zu bestimmten Bewertungskriterien gelangt sind. So besteht genügend Raum für eine ausführlichere Antwortmöglichkeit.

Ist das Ende des Verkaufsprozesses erreicht, stellt sich die Frage: Wird die interessierte Person euer Produkt oder eure Dienstleistungen kaufen oder nicht? In jedem Fall solltet ihr euch bewusst sein, dass ihr Zeit und Ressourcen investiert habt, die sowohl real als auch materiell sind.

Daher gilt: Verkaufsgespräche sind ein Geben-und-Nehmen. Auch ihr dürft Leistungen einfordern und ein Gleichgewicht der Kräfte aufrechterhalten. Wenn ihr beispielsweise eine maßgeschneiderte Demo erstellt habt, dann fragt, ob der CFO daran teilnimmt. Wenn ihr einer Person einen Vertragsentwurf bis zu einem vereinbarten Tag schickt, dann legt eine Deadline fest, bis wann diese von der Gegenseite geprüft wird. Zum richtigen Zeitpunkt könnt ihr die Auftragserteilung ebenfalls an eine Bedingung koppeln (“Wenn wir also diesen letzten Schritt machen, werden wir dann Ihren Auftrag erhalten?”).

Startups in der Frühphase sind noch auf der Suche nach dem richtigen Modell, also in der Entdeckungsphase. Das spiegelt sich auch im Sales wider, wo die meisten Prozesse sehr hands-on sind.

Wer in diesem Bereich Mitarbeitende einstellt, sollte nicht auf Kandidat:innen setzen, die ein bestehendes Modell umsetzen und skalieren wollen. Stattdessen braucht es kreative, flexible Mitarbeitende, die bereit sind, mit wenig viel zu bewegen.

Weil Gründer:innen und CEOs ihr Unternehmen gegenüber Angels und Investor:innen verkaufen müssen, sollten sie über gute Verkaufsfähigkeiten verfügen. Wer noch keine Erfahrungen in diesem Bereich sammeln konnte, sollte bei jeder Gelegenheit mit potenziellen Kund:innen sprechen und üben – selbst wenn dies bedeutet, sich zu überwinden. In diesem unmittelbaren Kontakt erhalten Gründerteams nämlich wichtige Einblicke in den Markt, aber werden auch das eigene Produktangebot besser verstehen.