Eike arbeitet im Online-Marketing. Er ist gut. Auch wenn er auf den ersten Blick das Gleiche macht wie seine Kollegen – seine Kampagnen gehen immer durch die Decke. Irgendwie hat er jetzt den Zenit überschritten. Sein Job macht ihm Spaß. Das ist es nicht. Doch langsam wird’s langweilig.

Wenn du als Vorgesetzter jetzt mit der klassischen Beförderung um die Ecke kommst, winkt Eike nur ab. Mitarbeiter führen und entwickeln? Dazu hat er keine Lust. Blöd, wenn der Chef jetzt mit leeren Händen dasteht. Möglicherweise ist Eike dann bald weg. Doch nicht nur das. Das Unternehmen könnte seine Wertschöpfung erheblich steigern, wenn es herausragenden Leistungsträgern wie Eike neue Räume eröffnet. Doch dafür bieten bestehende Organisationsstrukturen kaum eine Möglichkeit. „Beim Thema Beförderung haben wir bisher nur ein ‚oben‘ abgespeichert“, so Olaf Kapinski, IT-Führungskräfte-Coach und Herausgeber des Leben-Führen-Podcast. „Wir haben im Kopf, dass Beförderung bedeutet, du kommst in die Personalverantwortung.“ Diese Ansicht hätte jedoch fatale Folgen für die Organisation. „Denn jetzt ist jemand in der Leadership-Rolle, die er weder gern noch gut ausfüllt“, kritisiert Kapinski das gängige Hochloben der fachlich Besten. Sein Vorschlag: „Wir brauchen zwei ‚oben‘!“. Wichtig sei ein zweiter Führungsweg im Unternehmen – einer, bei dem die besten Mitarbeiter Themen, nicht Menschen führen. „Richtig gute Leute sollten eine große Fachverantwortung bekommen“, ist Kapinski überzeugt.

Eine zweite Führungspyramide zu etablieren, ergebe oft erst ab einer bestimmten Firmengröße Sinn. „Doch in den großen Unternehmen wirken erfahrungsgemäß besonders hohe Beharrungskräfte“, so Kapinski. Hier sei man oft noch in tradierten akademischen Mustern unterwegs – frei nach dem Motto: Für Hochschulabsolventen gibt’s zwei Topfpflanzen, für FH-Abgänger nur eine. Dieses Denkmuster und die dahinterstehendende Organisationsstruktur zu ändern, würde ein Change-Projekt überfordern. Notwendig sei ein Umdenken dennoch. „Da es immer weniger Standardkarrieren gibt, haben akademische Abschlüsse als Karriereindiz ausgedient“, ist Kapinski überzeugt. In kleinen Unternehmen sei die Themenführerschaft in der Organisation oft schon angekommen. „Was diese Unternehmen jedoch versäumen, ist, den Könnern eine Reputation zu geben“, weiß Kapinski. Die Position sei da, sie werde aber nicht wie eine zweite Laufbahn erklärt. „Der kennt sich halt besser aus“, stünde auf dem „Etikett“ des Mitarbeiters. Nun sei die Firma jedoch nicht dafür da, die Selbstverwirklichung der Belegschaft zu bezahlen. Ziel sei es vielmehr, die Organisation besser zu machen. Die Themenführerschaft eines Mitarbeiters müsse daher an neue Aufgaben geknüpft werden – Aufgaben, die für das Unternehmen einen Wert hätten. „Übernimmt ein Mitarbeiter die Fachführerschaft in einem Thema, dann sollte er dieses Thema für das Unternehmen nach vorn bringen“, so Kapinski. Dazu gehöre, dass er oder sie Studien liest, Vorträge hört und hält sowie eigenverantwortlich fachlich relevante Entscheidungen trifft. „Wie eine echte Führungskraft eben.“

Eine zweite fachliche Führungspyramide im Unternehmen verhilft jedoch nicht nur Leistungsträgern zu einer höheren Performance. Sie schließe auch eine Lücke, die viele Unternehmen in ihrer Organisation hätten. „Wird jemand aus einem Team befördert, dann wird die neue Führungskraft jetzt mindestens zehnmal am Tag gefragt, wie dieses oder jenes zu tun sei“, schildert Kapinski die Situation. Zu oft würde Führung an Fachführung geknüpft. Beides zusammen sei jedoch nicht realistisch. Kapinski verneint damit nicht die Notwendigkeit, dass eine Führungskraft sich in den Prozessen auskennen müsse. „In der Wirtschaft ist ein bestimmtes Maß an fachlichem Know-how erforderlich, um führen zu können“, so Kapinski. Das sei auch in Ordnung. In großen Organisationen müssten jedoch oft Entscheidungen getroffen werden, die ein sehr hohes Maß an fachlichen Kenntnissen verlangen. „Das geht nicht nebenbei“, ist Kapinski überzeugt. „Für jede Entscheidung muss sich die Führungskraft im Grunde tiefgehend einlesen.“ Und am Ende könne sie es dann doch nur halbwegs gut entscheiden. „Wenn sich eine Führungskraft im Unternehmen auf Führung im eigentlichen Sinne konzentriert, wenn sie sich mit strategischen Themen auseinandersetzt und mit den Mitarbeitern im Gespräch ist, dann hat sie schlicht für die technische Dimension keine Zeit“, so der Führungskräfte-Coach. Dann sei es gut, wenn die fachliche Entscheidungsebene von einem Experten verantwortet wird.

Jetzt gibt’s also zusätzlich zu der bekannten Infrastruktur aus Chef und „Chefchef“ noch eine Handvoll Leute, an die ich mich als Mitarbeiter für bestimmte Themen zu wenden habe. Wer soll denn da noch durchblicken? „Eine zusätzliche Führungspyramide erfordert ein gutes Organisationsdesign“, so Kapinski. „Und vor allem eine professionelle Kommunikation.“ Seine Erfahrung zeige jedoch, dass die Belegschaft damit kaum Probleme habe. „Das liegt hauptsächlich daran, dass der Themenführer in der Regel vom Team schon als solcher anerkannt ist“, erklärt Kapinski. „Du gibst dem Ganzen jetzt bloß noch einen Titel und die offizielle Entscheidungsbefugnis.“ Und wie funktioniert die Verbindung zur nächsten Hierarchieebene? „Wir waren damals in der IT 150 Leute“, berichtet der Coach von eigenen Erfahrungen als Leader einer IT-Abteilung. „In diesem Bereich gab es zehn ausgewiesene Experten, die sogenannten Architekten.“ Die hielten die Themenführerschaft und waren in seinem Team zusammengefasst. „Als Teamleiter war ich das Bindeglied nach oben.“ Der Leader moderiere zwischen den Ebenen. „Wenn beispielsweise ganz oben die Strategie vorgegeben wird, wir wollen das Produkt leichter machen, dann ist das der Maßstab, an dem die Themen gemessen werden.“ Dann ergebe es für den Profi-Entwickler schlicht keinen Sinn, ein Verfahren auszutüfteln, das diesem Ziel entgegenwirkt. Und woran merkt ein Unternehmen, dass es eine zweite, fachliche Führungspyramide braucht? „Wenn du als Unternehmer oder Vorgesetzter nah an deinem Team bist, wenn du eine gute Beobachtungsgabe hast und ehrlich zu dir selbst bist, dann wirst du fühlen, wann deine Crew das braucht“, ist Kapinski überzeugt. Das Ganze funktioniere jedoch nur, wenn der- oder diejenige, die für eine explizite Fachführerschaft in Frage kommt, im Team bereits gehört und respektiert wird. Und er oder sie müssten selbstverständlich Führungsqualitäten mitbringen. „Arschlöcher werden auch in der zweiten Führungspyramide nicht befördert“, so Kapinski.

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