Change ist wichtig: Firmen müssen sich wandeln, um am Markt mitzuhalten. Das gilt sowohl für die eigene Unternehmenskultur als auch für die Weiterentwicklung von Produkten oder des eigenen Geschäftsmodells. Doch genau das ist die Krux. Wer heute nicht mit digitalen Angeboten überzeugt, droht, vom Markt verdrängt zu werden. Da nützt auch die coolste Organisationskultur nichts. Und dennoch setzen viele Unternehmen auf die Entwicklung einer zukunftsgewandten, offenen Unternehmenskultur als Basis für die anschließende Digitalisierung. Doch was, wenn die digitale Zukunft längst in der Tür steht und drängelt?

Sich trotzdem erst einmal um das Change-Management zu kümmern, ist aus zwei Gründen gefährlich:

Change-Management geht nicht mal eben so: Wenn Angestellte und auch Teams ihr gesamtes Mindset ändern, dann kostet das Zeit. Laut dem Wissensmanagement Magazin benötigen Veränderungen, die die Kultur betreffen, 1,5 bis 2,5 Jahre, ehe sie wirklich bei den Mitarbeitern etabliert sind.

Stellt euch vor, ihr würdet so lange warten, bis ihr eure Idee umsetzt. Wie realistisch ist es, dass sie dann noch den aktuellen Bedürfnissen entspricht? Das beste Beispiel dafür, wie selbst etablierte Unternehmen scheitern, weil sie die Digitalisierung zu langsam angegangen sind, ist Kodak. Bereits 1975 hatte Kodak die digitale Kamera entwickelt, setzte aber viel zu spät auf diese Technologie und musste 2012 schließlich Insolvenz anmelden. Auch Nokia war zu langsam und musste zusehen, wie Apple mit Touch-Displays den Markt übernahm.

Während die Unternehmenskultur sich nur schleppend ändern lässt, verkürzt sich der Lebenszyklus eines Produktes immer mehr. Der Fernseher brauchte noch 26 Jahre, um sich am Massenmarkt durchzusetzen, der PC 16 Jahre. Das Internet war bereits in sieben Jahren massenmarkttauglich. Whatsapp schaffte es in gerade einmal zwei Jahren, und Pokémon Go brauchte nur 19 Tage für seinen Siegeszug in den App-Stores. Innovationsprozesse müssen deshalb immer schneller ablaufen. Nur so lassen sich die Bedürfnisse der Nutzer genau dann befriedigen, wenn sie vorhanden sind.

Change-Management passiert am Menschen – und der ist „fehleranfällig“. Denn wenn Menschen ihre gewohnten Aufgaben ändern und/oder neue Rollen übernehmen und dazu bestimmtes Know-how und die entsprechende Bereitschaft erarbeiten müssen, sind das komplexe und ungewisse Prozesse. Nicht jeder ist gleichermaßen in der Lage, sich auf diese Veränderungen einzulassen. Vor allem Angestellte, die schon länger im Unternehmen sind, fürchten, ihre Stellung im Team durch die Einführung neuer Strukturen, Methoden oder Technologien zu verlieren.

Die Ironie: Ohne Mitarbeiter wird die Operation Change ganz sicher scheitern – aber sie kann es auch und gerade wegen ihnen. Zahlreiche Studien und Klassiker der Change-Literatur vermuten, dass sieben von zehn Change-Initiativen scheitern – auch wegen der Mitarbeiter. Auch wenn die Zahl tatsächlich kleiner ausfallen sollte, wird deutlich: Change-Management bedeutet Risiko. Den erfolgreichen Wandel solltet ihr deshalb nicht auf den Change interner Prozesse stützen, die von Menschen und ihrer Motivation abhängig sind. Konzentriert euch stattdessen auf die Menschen, die euer Produkt kaufen sollen. Welche Bedürfnisse haben sie? Wie könnt ihr sie digital begeistern? Das herauszufinden geht – verglichen mit dem Change im Unternehmen – schnell.

Die komplexen und zeitintensiven Change-Prozesse zeigen: Es wäre fahrlässig, mit der Digitalisierung zu warten und eure Chancen ungenutzt zu lassen, nur weil der Wandel im Unternehmen (noch) nicht passiert ist. Studien zeigen, dass schnelle Entscheidungen sich unmittelbar positiv auf den Erfolg von Unternehmen auswirken. Startet also gleich mit der Digitalisierung!

Ein Startup kann agil und schnell handeln, denn starre Strukturen, die ausbremsen, gibt es (noch) nicht. Wendig und gut digitalisiert sind Startups für bestehende Unternehmen der perfekte Inkubator zur Entwicklung digitaler Innovationen. So übernahm Docmorris im Jahr 2020 das 2015 gegründete Münchner Startup Teleclinic für 43,5 Millionen Euro. Eine weitere Erfolgsgeschichte hat Teamviewer zu erzählen, das 2003 das Datenbrillen-Startup Ubimax kaufte. Bei beiden Deals konnten die großen Unternehmen ihr eigenes Geschäftsmodell durch das des Startups ergänzen.

Doch nicht immer klappt es so gut. Ungefähr die Hälfte aller Unternehmen scheitert an einer solchen Übernahme, wie die „Deutsche Gründer- und Innovationsstudie 2020“ zeigt. Das Problem besteht auch hier in der Unternehmenskultur. Denn nur selten lassen sich die alten Strukturen und das Mindset der bestehenden Mitarbeiter durch die frische junge Kultur ersetzen. Auch bürokratische Hürden können die Zusammenarbeit oder den Kauf eines Startups erschweren. Die Angst vor den hohen Kosten ist dagegen oft unbegründet. Viele Startups gehen bereits für einige Tausend Euro über die virtuelle Ladentheke.

Der Kauf eines Startups lohnt sich vor allem dann, wenn ein Unternehmen nicht auf frischen Wind in Sachen Unternehmenskultur hofft, sondern ein Startup findet, das vielversprechendes Wissen oder sogar ein Patent mitbringt.

In vielen Unternehmen hapert es nicht an innovativen Ideen, sondern tatsächlich daran, sie umzusetzen. Fehlende Strukturen oder ein Großteil der Kollegen machen das einfach undenkbar. In diesem Fall lohnt sich die Bildung einer Taskforce, die losgelöst vom Rest der Unternehmensprozesse agieren kann.

Über eine interne Ausschreibung kann auf ein Problem aufmerksam gemacht werden, um die Menschen im Unternehmen zu finden, die intrinsisch motiviert sind, es zu lösen.
Ein Scheitern des Vorhabens ist dennoch möglich, etwa wenn die Ressourcen der Taskforce an ihre Grenzen gelangen. Denn meist erfüllen die einzelnen Teilnehmer noch andere Rollen, denen sie nach wie vor gerecht werden wollen – ein Eingriff in die Unternehmenskultur, der zwar gering, aber dennoch vorhanden ist.

Wenn es um kleine Projekte geht oder ihr einfach einen Anfang oder Gedankenexperiment wagen wollt, dann kann eine solche Taskforce ein guter Testlauf sein – auch um zu sehen, wie die restliche Belegschaft darauf reagiert.

Gemeinschaftlich mit einem anderen Unternehmen eine neue digitale Geschäftsidee zu realisieren, ist vor allem dadurch geprägt, dass die Ressourcen beider Unternehmen kombiniert
werden, aber auch das Mindset. Das ist vor allem für Unternehmen wertvoll, die etwas bahnbrechend Neues entwickeln möchten, ihre Unternehmenskultur aber (noch) nicht auf Change ausgerichtet haben. Die neue Unternehmung profitiert im besten Fall vom Spirit des anderen Unternehmens. Der Change im „alten“ bestehenden Unternehmen muss selbstverständlich dennoch irgendwann erfolgen. Der Wehrmutstropfen: Ein Joint Venture ist mit hohem Ressourcenaufwand verbunden und kann großartig werden, aber auch großartig scheitern.

Ganz gleich, für welche Form der Digitalisierung ihr euch entscheidet: Wird die Digitalisierung schnell und erfolgreich umgesetzt, treibt sie den Change im Unternehmen voran. Mit der erfolgreichen Digitalisierung lassen sich die Mitarbeiter vom enormen Wert überzeugen, den sie schafft. Gibt es eine bessere Motivation für einen anschließenden Change der Unternehmenskultur?