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Warum jedes Unternehmen eine Digital Factory braucht

(Grafik: Shutterstock)

In der Theorie ist eine Digital Factory ein Konstrukt, das darauf abzielt, die digitale Transformation eines Unternehmens einzuleiten und zu begleiten. Doch was steckt im Detail dahinter? Ein Beitrag im Rahmen unserer Themenwoche Digitale Transformation.

Unternehmenslenker hätten ein großes Problem, wenn sie ihr Unternehmen transformieren wollen, sagt Joao Dias, Partner beim Beratungsunternehmen McKinsey. Und das sei der Moment, in dem ihnen klar werde, dass sie, um einen nachhaltigen Wandel herbeizuführen, mit einer ganzen Menge Regeln brechen müssen.

Fest steht ohne Zweifel: Wer seine Firma zukunftssicher machen will, muss lernen, Mitarbeiter und Technologien künftig anders einzusetzen, und sich natürlich auch mit der Frage beschäftigen, wie der weitreichende Shift im Unternehmen finanziert wird.

An dieser Stelle kommt das Konzept der „digitalen Fabrik” oder „Smart Factory” ins Spiel. Diese ist nicht weniger als ein Konstrukt, bei dem es darum geht, Regelbrüche zuzulassen, formulieren es Experten fast philosophisch. Es geht also darum, in einer agilen Art und Weise zu arbeiten, andere, neue Technologien zu testen und eine ganze Reihe von Prozessen auf einer Experimentier-Ebene ablaufen zu lassen.

Moderne Art von Versuchsanordnung

Die Digital Factory ist also eine moderne Art von Versuchsanordnung, die es Mitarbeitern erlaubt, einmal anders zu arbeiten und aus Korsetten auszubrechen. Das klingt theoretisch, doch es gibt mittlerweile viele Beispiele, die verdeutlichen, dass sich eine solche neue Herangehensweise durchaus lohnen kann, und zwar sowohl für die Unternehmensführung als auch für die Mitarbeiter.

Bereits vor mehr als zehn Jahren haben die Technische Universität (TU) Darmstadt und McKinsey in Darmstadt auf 500 Quadratmetern „Europas erste Lernfabrik für Produktionsprozesse” eröffnet. Im Gegensatz zu anderen Einrichtungen bildete diese Modellfabrik schon damals die komplette Wertschöpfungskette, also von der Bearbeitung der Rohmaterialien bis zur Montage, ab.

Die sogenannte Prozess-Lern-Fabrik mit dem Titel „Center für industrielle Produktivität” (Cip) auf dem Gelände der Universität sollte angehenden Wirtschafts- und Maschinenbau-Ingenieuren sowie interessierten Unternehmen „Methoden der schlanken Fertigung” vermitteln und ihnen die Möglichkeit geben, „komplexe Prozesse in realistischer Umgebung zu testen”.

Das Center für industrielle Produktivität unterscheide sich von anderen Lernfabriken vor allem durch seinen ganzheitlichen Ansatz, hieß es damals. Und: Heute orientieren sich viele ähnliche Konzepte an ebendiesem Modell.

Im globalen Wettbewerb um die kostengünstigsten Fertigungsstandorte ist methodisches Wissen über den Aufbau von Produktionssystemen sowie das Management komplizierter, ineinandergreifender Prozesse ein bedeutender Erfolgsfaktor.

Schon deshalb hat man in Darmstadt damals neben der Ausbildung ein umfangreiches Trainingsprogramm für Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Industrie angeboten. Man eröffne damit „völlig neue Möglichkeiten, Erfahrung in der Umsetzung schlanker Fertigung zu sammeln”.

Häufiges Problem: Transfer von Theorie in Praxis

Das ist schon deshalb wichtig, weil gestern wie heute in vielen Fällen die Einrichtung eines neuen Produktionssystems bei Unternehmen am Transfer von der Theorie in die Praxis scheitert. Abhilfe schaffen können die digitalen Fabriken, in denen operative Veränderungen veranschaulicht und praktisch risikofrei erlebt werden können.

Trotz aller Möglichkeiten, die es heute gibt: Viele Unternehmen kämpfen noch immer mit der Digitalisierung und ihren Auswirkungen. Dabei, sagt Rohit Bhapkar, Partner bei McKinsey, sei das Erfolgsrezept „Digital Factory” womöglich oft einfacher umzusetzen als gedacht. Wichtig sei, dass es nicht nur um technologische Veränderungen im Unternehmen gehe, sondern auch um methodisches Umdenken.

Vorstellen könne man sich die Digital Factory quasi als Konstrukt aus zehn bis 50 Teams, wobei jedes aus etwa acht bis zwölf Personen besteht, die daran arbeiten, die digitalen Möglichkeiten ihres Unternehmens auszuloten und umzusetzen.

Ein Feld, das eines der Teams bearbeiten könne, sei zum Beispiel die Digitalisierung der sogenannten Customer-Journey. Man trifft sich hierfür über einen gewissen Zeitraum regelmäßig, um etablierte Prozesse zu überdenken und Neues zu schaffen. Involviert sein könnten zum Beispiel Designer, Entwickler, Product-Owner und womöglich auch solche Mitarbeiter, die seit Jahren in die „alten Prozesse” eingebunden sind.

Diese Teams arbeiten in sogenannten Agile Sprints. Alle paar Wochen entwickeln sie einen neuen Teil der Customer-Journey, wobei sie ihren Erfolg konsequent an Tests mit Kunden festmachen. Gibt es Probleme, wird die Methodik verfeinert und wieder getestet.

Sobald die Mitarbeiter das Gefühl hätten, dass man gemeinsam etwas erschaffen hat, das man auf dem Markt ausprobieren könnte, gehe es anschließend darum, ein sogenanntes Minimum-Viable-Product (MVP) zu schaffen, sagt Bhapkar.

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