Analyse

Digitales Zeitalter: So verschieben sich jetzt die Machtverhältnisse

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Digitales Zeitalter trifft auf Machtverhältnisse: „Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ“, so die Bestandsaufnahme, wenn es um die Innovationsfähigkeit deutscher Großunternehmen geht.

Kaum ein Thema wird aktuell so intensiv diskutiert, wie die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen im Zeitalter von Digitalisierung, exponentiellen Wachstumskurven und Plattformökonomie. Es scheint so, als würden uns Nationen wie die USA, aber insbesondere auch China überholen, wenn es um die Entwicklung neuer (digitaler) Geschäftsmodelle geht, die sich global skalieren lassen und über Netzeffekte in kürzester Zeit unglaubliche Wachstumszahlen und Bewertungen für Unternehmen erzeugen. Während sich zum Beispiel China von seinem „Copy-and-Paste“-Klischee mehr und mehr befreit und mit Firmen wie Baidu, Tencent oder Alibaba digitale Powerhäuser mit enormer Innovationsgeschwindigkeit erzeugt, ist Deutschland vielerorts das „Unternehmer Gen“ abhanden gekommen, was die Gründer von Firmen wie Bosch oder Siemens noch zu Weltruhm brachte. Dies auch die Motivation für mich, mich vor etwas mehr als zwei Jahren intensiver mit dem Thema „Innovationskultur deutscher Konzerne“ zu beschäftigen.

So wurde aus der Diskussion mit dem COO Bereich eines großen Telko-Unternehmens die Idee geboren, gemeinsam mit der TU München eine Studie durchzuführen, in der Herausforderungen und Lösungsansätze für eine Innovationskultur in großen Unternehmen in Deutschland beleuchtet werden (siehe weiterführende Literatur). Nachfolgend habe ich versucht, die wesentlichen Erkenntnisse der Studie, angereichert um weitere Umsetzungserfahrungen sowie unter anderem auch meinem Austausch mit Innovatoren aus den USA und China thesenartig zusammenzufassen und aktuelle Entwicklungen (wie zum Beispiel die zahllose Gründung von Digital Labs) aufzugreifen. Das Ganze ohne Anspruch auf Vollständigkeit sondern gedacht als Impuls zu einer weiterführenden Diskussion.

Streben nach Perfektion, Selbstgefälligkeit und den Fluch des Erfolges

„Whom the god wish to destroy they send 40 years of success“, dieses Zitat von Aristoteles bringt gut die Situation auf den Punkt, in der sich viele Unternehmen aktuell befinden und was von Clayton Christensen im „Innovators-Dilemma“ sehr ausführlich beschrieben wurde. Gerne verschließt man die Augen davor, dass die Erfolgsrezepte der Vergangenheit nicht mehr die der Zukunft sind. Dies ist zwar keine wirklich neue Erkenntnis, allerdings nimmt die Veränderungsrate zu rapide zu, dass das langfristig angelegte Transformationsprogramme oder das Schneckentempo, in dem man sich in der Vergangenheit angepasst hat, nicht mehr ausreichen um mitzuhalten. Ausdruck davon ist unter anderem auch die (Über-)Lebensdauer von Unternehmen. War diese für die S&P 50 Unternehmen vor 50 Jahren noch 40 Jahre, so ist diese durchschnittliche Überlebensdauer heute auf zwölf Jahre gesunken. Parallel dazu hatte man sich in der Vergangenheit strukturell darauf eingestellt, das bestehende Produktportfolio konsequent weiter zu entwickeln und häufig internationale Qualitätsführerschaft anzustreben. Nicht ohne Grund wurde das Label „Made in Germany“ lange Zeit als die Qualitätsauszeichnung überhaupt hochgehalten. Und für viele Deutsche Unternehmenslenker steht „das Streben nach Perfektion“ vielfach noch immer an erster Stelle – und dies definitiv vor: Risikobereitschaft, Mut und nicht zuletzt Umsetzungsorientierung.

Ansatzpunkte für die Etablierung einer Innovationskultur

Alles klassische Charakteristika von Unternehmertypen. Ich will an dieser Stelle gar nicht auf die Besetzung gerade deutscher Konzernvorstände und die mangelnde Diversität und fehlende „Gründungserfahrung“ eingehen – dazu gibt es ja bereits ausreichend Presse. Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Sozialisierung der deutschen Führungsmannschaft in der Vergangenheit vielerorts mehr über formale Prozesse, Business-Cases, umfassendes Controlling und Reporting sowie das immer stärkere rausschwitzen von Redundanzen und möglichen „Effizienzkillern“ erfolgt ist, als über unternehmerisches Handeln.

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Die fehlenden visionären Unternehmereigenschaften werden dann versucht, durch „Startup-Ökosysteme“, Labs und „Garagen“ (vorzugsweise in San Francisco und Israel) sowie die Zusammenarbeit mit renommierten Highfly-Universitäten aufzuwiegen – vielfach ein de facto Outsourcing des Innovationsthemas. Man konzentriert sich lieber auf das bestehende Geschäft und entwickelt dieses weiter – hat in der Vergangenheit ja auch gut funktioniert.

Das dies nicht mehr wirklich funktioniert zeigen eindrucksvoll Branchen wie die Automobilindustrie oder Energiewirtschaft, die sich durch völlig neue Player oder sich veränderte Rahmenbedingungen unsanft wachgeküsst finden. Es scheint, als braucht es eine handfeste Krise, damit sich Unternehmenslenker aufgerufen fühlen, ihre bisherige (Innovations-)Strategie nachhaltig zu überdenken und den Worten Taten folgen zu lassen.

Die oben geschilderten Wahrnehmungen werden dabei vielfach von meinen Interviewpartnern aus Innovations-, HR und Businessbereichen geteilt – es fehlt allerdings das Patentrezept beziehungsweise der Schalter, mit dem man ein auf Effizienz getrimmtes Unternehmen mit (maximal) linearen Wachstumserfahrungen in ein radikal innovatives Speedboot transformiert. Allerdings gibt es einige mögliche Ansatzpunkte und Hebel, um die Innovationskultur gerade von großen Unternehmen zu befeuern und zudem zu verhindern, dass das „Effizienz Immunsystem“ (in Anlehnung an G. Dueck) zuschlägt.

End-to-End-Verantwortung für Innovationen vs. Labs und Ideenschmieden

Eine wesentliche Frage, die immer wieder gerne gestellt wir ist: Ergibt es Sinn, eine eigene Einheit zu schaffen, die sich mit der Entwicklung von (innovativen) Ideen beschäftigt und diese dann anschließend an „den Rest des Unternehmens“ übergibt? Diesem Gedanken liegt die Gründung diverser Think-Tanks oder Idea-Labs zugrunde, die sich häufig aus „hippen“, jungen, internationalen und gut ausgebildeten Mitarbeitern speisen. Für die Entwicklung disruptiver (das heißt, auch das eigene Geschäftsmodell in Frage stellender) Ideen und Geschäftsansätze ist dies durchaus sinnvoll und effektiv. Allerdings ist das „handover“ an die Business-Units aus mehreren Gründen schwierig. Meine Beobachtung zeigt, dass viele der Labs vom Rest der Organisation mit Argwohn beäugt werden: „Das sind die, die mit Geld überschüttet werden und sich alles erlauben können, während wir uns hier mit dem Standard begnügen dürfen.“ so der O-Ton eines Businessverantwortlichen in einem Konzern, der eigentlich für die Konkretisierung und Umsetzung der von den Labs geschaffenen Ideen verantwortlich sein sollte. „Neidkomplex und Not-Invented-Here-Syndrom“ nannte es einer unserer Interviewpartner.
Unsere Erfahrung zeigt, dass Ideenfindung und Umsetzung (zumindest der ersten Produktversionen) in einer Verantwortung liegen sollten und dabei der Ideengeber die Möglichkeit haben sollte, Ende zu Ende mit am Start zu sein. Letzteres konterkariert viele der klassischen Ideenmanagement-Bereiche, in denen der Ideengeber mit einer Prämie abgespeist wird und die Konkretisierung und Umsetzung an irgendeine Business-Einheit übergibt. Hier sollte man sich einfach die Frage stellen: Wer brennt am Ende des Tages am meisten für die erfolgreiche Umsetzung einer Idee (= der Ideengeber)? Denn letztlich differenziert eine clevere, zeitlich passende und marktgerechte Umsetzung vom Wettbewerb – und nicht eine noch zu radikale und disruptive Idee.

 Eine kleine Erfahrung noch am Rande: Wichtig ist es auch Formate zu etablieren, die ein (wertschätzendes) und frühzeitiges Verwerfen von Ideen ermöglichen, damit nicht zu lange an nicht erfolgsversprechenden Ideen festgehalten wird. Hier sei unter anderem auf die „Braintrust“-Übung von Pixar verwiesen, die ein geeignetes „Challengeformat“ bietet (vergleiche auch Creativity Inc.).

Ambidextrie: der heilige Gral oder: Kann das überhaupt funktionieren?

Der Begriff der Ambidextrie (= Beidhändigkeit) kursiert aktuell nahezu durch alle Großunternehmen und wird vielfach gehandelt als „der heilige Gral“ für eine erfolgreiche Unternehmensorganisation. Im Gegensatz zu Clayton Christensen, der im „Innovators-Dilemma“ von der Auffassung ausgeht, dass die meisten radikalen Innovationen (die das jeweils bestehende Geschäftsmodell disruptieren) nur in eigenständigen Einheiten erfolgen können, verfolgt eine ambidextere Strategie einen anderen Weg. Hier ist die Philosophie, dass erfolgreiche Unternehmen „inkrementelle Weiterentwicklung des Kerngeschäftes mit Fokus auf Effizienz“ (exploit /blue part) und „radikale Innovationen“ (explore /green part) unter einem Dach abbilden. In der Publikation „Lead and Disrupt“ werden dabei einige sehr erfolgreiche Beispiele der „beidhändigen Strategie“ beschrieben. Im Zentrum all dieser Beispiele steht dabei allerdings ein sehr starkes Leadership-Team, welches beide Welten authentisch abbildet. Dies bedeutet letztlich, dass sich sowohl Eigenschaften wie „Streben nach Effizienz und Perfektion“ als auch „Kreativität, Inspiration, Pragmatismus und Unternehmertum“ im Top-Management widerfinden müssen.

Ist dies der Fall, dann stellt Ambidextrie ein wirkliches Erfolgsmodell dar. Entscheidend ist dann noch die Frage, wie weit dies in die Organisation heruntergebrochen wird – das heißt werden „exploit“ und „explore“ in eigenständigen Einheiten abgebildet, die über eine Holdingestruktur und ein starkes Senior-Team gesteuert werden oder finden sich beide Komponenten in der Gesamtorganisation in nahezu allen Einheiten wider. Meine Beobachtung ist hierbei, dass eine starke Trennung der Komponenten aufgrund der Andersartigkeit der (auch finanziellen) Steuerung und erforderlichen Skills die erfolgsversprechendere Lösung ist – so auch geschehen in der Alphabet Holdingstruktur von Google. Einen sehr spannenden Weg in Deutschland geht hierz um Beispiel die Innogy (Bestandteil der RWE-Group), welche die innovativen und auf neuen Technologien beruhenden Geschäftsmodelle bündelt und somit den „explore“-Part quasi in einer eigenständigen Einheit bündelt. Ein mutiger Schritt, der von Kapitalmarktseite schon einmal positiv honoriert wurde. 
(Eine umfassende Behandlung des Themas „Ambidextrie“ würde den Rahmen des Beitrages sprengen. Eine vertiefende Behandlung findet ihr im Buch: „Lead and disrput“.)

Radikale Innovationen: eine Leadership-Aufgabe

Die Bedeutung eines starken Leadership-Teams hatte ich ja schon im vorherigen Abschnitt unterstrichen. Und hier liegt häufig eine der ganz wesentlichen Hürden, wenn es um wirklich neue Ideen geht. Sehr oft finden gerade Innovationen, die auf wirklich neuen (radikalen) Ideen beruhen kein beziehungsweise kaum Gehör beim Top-Management und bei den Entscheidern. Denn „radikal“ bedeutet letztlich: neu plus das Bestehende in Frage stellend. Und hier schaltet sich dann das von Gunter Dueck gerne zitierte „Immunsystem“ des Unternehmens ein und die Abwehrkräfte (Mittelmanagement) wisseb nur zu gut, diese Ideen vom Entscheiderkreis fernzuhalten.
Gleichzeitig werden weder die Risikobereitschaft von Mitarbeitern (Stichwort: Fehlerkultur) gefördert, noch entsprechende Anreizsysteme geschaffen – dies wurde nahezu von allen Experten bestätigt. Es gilt: „Karriere wird durch konsequente Risikovermeidung und nicht durch das Eingehen von Risiken gemacht“.
Zudem sagen ein Viertel der Befragten unserer Studie das Vorschläge für Verbesserungen oder neue Innovationen nicht dankend angenommen werden.

Kapitalmarktorientierung, und kurzfristige Targets und Managerverträge als Innovationskiller

Zum Einstieg Kommentare von Interviewteilnehmer aus dem Innovationsbereich:

„Börsennotierte Industrieunternehmen sind meist sehr stark KPI-getrieben. Wenn man Geschäftsverantwortung hat, gibt es keine Honorationskultur für Risiken“. Und „Gerade deutsche Unternehmen nehmen das Thema Kapitalmarkt extrem ernst – viel ernster, als amerikanische Unternehmen“.

Dies deckt sich mit meiner Beobachtung, dass Unternehmen, sobald am Kapitalmarkt gelistet, den langfristigen Fokus verlieren. Man hangelt sich von Berichtsperiode zu Berichtsperiode. Controlling und KPI-Systeme erhalten Einzug und jedes Wort wird fünfmal umgedreht, bevor es an die Öffentlichkeit geht. Die Zahlenwelt dominiert – insbesondere die der „großen Zahlen“. 
Ein großes Hemmnis sowohl für langfristig mutiges Verhalten als auch für Experimente und „nicht perfekte“ Lösungen – Grundlage für „wirkliche“ Innovationen. Alles, was nicht kurzfristig einen „positiven Business-Case” mit signifikanten Zahlen liefert, verliert an Relevanz oder wird depriorisiert. Letztlich sind Verträge von (angestellten) Top-Managern zeitlich befristet und richten sich vielfach nach kurzfristigen, kommerziellen Erfolgs-KPIs. Grund auch dafür, dass viele langfristig nachhaltige Erfolgsgeschichten im gründergeführten Mittelstand oder in den USA zum Beispiel auch in Unternehmen wie SAS zu finden sind, welche seit Gründung ein konstantes Wachstum und eine Erfolgsgeschichte sondergleichen liefern.

Innovationen sind Teamarbeit der „Besten“ über Skillmanagement, Anreizsystem und Plattform

Eine klare Stärke von großen Konzernen besteht darin, dass sie über einen unglaublichen „Skillpool“ verfügen – für die vielbeschworene „Diversity“ ist also gesorgt. Allerdings ist es gerade für Ideengeber nahezu unmöglich, die für die Umsetzung erforderlichen Skills (und Ressourcen) zu identifizieren, geschweige denn für das jeweilige Projekt zu motivieren (beziehungsweise eher freizuschaufeln – denn häufig ist die Motivation beim Mitarbeiter vorhanden, die Führungskraft hat allerdings kaum Motivation, einen guten Mitarbeiter freizugeben). Hier gilt es, geeignete Anreizsysteme zu schaffen.

Lösung dafür ist ein umfassendes und transparenzschaffendes Skillmanagement, sowie die Bereitstellung geeigneter Plattformen, die den Innovationsteams zur Verfügung steht. So sagen zwar 74 Prozent der Befragten unserer Studie, dass entsprechende Tools zur übergreifenden Collaboration zur Verfügung stehen, aber nur 39 Prozent, dass diese auch wirklich genutzt werden.
Das Potenzial digitaler Plattform (insbesondere auch für Co-Creation mit externen Partnern und Kunden) ist hier bisher kaum genutzt – insbesondere auch, was die Transparenz über Fähigkeiten beziehungsweise Skills, aktuelle Innovationsprojekte und Ressourcenverfügbarkeit betrifft. Dem stehen häufig auch Regelungen der Mitbestimmung und Datensicherheit entgegen – diese gilt es ebenfalls zu überprüfen.

(Wirklicher) Raum für Kreativität und neue Ideen

Auch dies ist eigentlich keine wirklich neue Erkenntnis, aber wird in unserer Studie mehrfach hervorgehoben. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte in Routinetätigkeiten und Tagesgeschäft gefangen sind und sich nur im „Konzernhamsterrad“ befinden, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich daraus innovative Ideen entwickeln nahe Null. Und zu dieser Situation haben nicht zuletzt die unzähligen (beratergetriebenen) Effizienz- und Restrukturierungsprojekte beigetragen, die jede Redundanz „herausgeschwitzt“ haben. Sehr schön ist dies von Taleb in seinem Buch Antifragiltät beschrieben, der explizit die Wichtigkeit von Redundanzen und Dezentralität hervorhebt, um auf laufende Veränderungen schnell (und innovativ) reagieren zu können. Von daher ist es entscheidend, Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, sich zeitlich (und räumlich) mit neuen Ideen zu beschäftigen und ihre Kreativitätspotenziale zu entfalten.

Und räumlich bedeutet hier vielfach: außerhalb des eigenen Unternehmens. 
Getan ist es hierbei definitiv nicht mit der typischen Diskussion: X Prozent der Arbeitszeit für eigene Ideen. Das ist ähnlich wie die Frauenquotendiskussion. Wenn die sonstigen Rahmenbedingungen nicht passen, entfalten Quoten und Prozentwerte keine wirkliche Wirkung (vergleiche auch meinen Beitrag in Computerwoche – Kreativität).Und das es für Kreativität und radikale Ideen (neben einem an New-Work-Grundsätzen angelegten Umfeld) eine ausreichend ausgeprägte Fehlerkultur (im Sinne von: „Fail fast but learn …“) erfordert, die auch vom Top-Management vorgelebt wird, brauche ich denke ich nicht noch mal im Detail zu erläutern, sondern das sollte mittlerweile Commonsense sein (wenn auch vielerorts noch nicht wirklich gelebt).

Fazit

„Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ“, so ein Zitat von Thomas Sattelberger, mit dem ich vor einiger Zeit zum Thema „Innovationskultur in Deutschland“ diskutieren konnte. Ein durchaus ernüchterndes Bild, insbesondere wenn man bedenkt, dass Kreativität als eine der Zukunftsfähigkeiten gerade auch in Abgrenzung zu Maschinen gesehen wird und wir nur durch eine konstant hohe Innovationsrate wettbewerbsfähig bleiben können. Ich hoffe in diesem Artikel einige kleine Impulse in Richtung Aufbau und Verankerung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur geliefert zu haben.

Die Studienergebnisse machen in jedem Fall Hoffnung, liefern diese doch viele Beispiele von deutschen Unternehmen, die sich sehr erfolgreich mit dem Thema Innovation beschäftigen. Und letztlich sollten wir uns bei allem Silicon-Valley-Hype darauf rückbesinnen, das nicht die USA oder Israel als das Land der „Dichter und Denker“ und herausragender, nachhaltiger Unternehmertypen wie zum Beispiel Robert Bosch und Ingenieurskunst bezeichnet wird. Eine Stärke, aus der wir schöpfen können – gerade wenn es um die Schaffung eines innovativen Umfeldes geht.

Weiterführende Literatur:

 

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9 Kommentare
Klotz
Klotz

Ich kann es nicht mehr hören/lesen. Welche Innovationen kommen denn aus Frankreich, UK, Norwegen, Spanien, Russland, Südamerika, Australien etc etc.

China und USA gehören neben Indien zählen hinsichtlich Einwohnerzahl zu den 3 größten Ländern der Erde. Deutschland liegt hier auf Platz 18. Diese Relation wird einfach zu gern ausgeblendet, ist hier aber EIN entscheidender Faktor.

Bitte nicht alles so aufbauschen ;)

Danke, euer Klotz

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Marc Wagner
Marc Wagner

Hallo Klotz, vielen Dank für das Feedback. Das Thema ‚Grösse‘ mag ein Thema sein, aber lenkt aus meiner Sicht vom eigentlichen Problem ab. Nämlich das wir gerade in deutschen Konzernen die Fähigkeit verloren haben (bzw. uns schwer damit tun) bestehende Geschäftsmodelle radikal zu hinterfragen und wirklich disruptive Innovationen hervorzubringen. Der Fokus lag hier die letzten Jahrzehnte zu stark auf Effizienzstreben und kurzfristiger Kapitalmarktorientierung. Das wir – um auf Ihren anderen Kommentar einzugehen – in der Vergangenheit bahnbrechende Erfindungen hervorgebracht haben. Ohne Zweifel. Doch der von Ihnen geteilte Link zeigt für das Computer & Internetzeitalter gerade mal das C-Leg und die TWIN Aufzüge. Mit digitalem Zeitalter hat das nur beschränkt zu tun. Beim Thema Plattformen dominieren mit Apple, Amazon, Facebook, Alibaba und Tencent klar die Amerikaner und Chinesen. Die 5 wertvollsten Marken gehen vollständig an die USA. Bei der Anzahl an KI / AI Firmen ist Deutschland immerhin auf Platz 7. und hier taucht dann tatsächlich das von Ihnen aufgeführte GB auf Platz 3 auf (hinter China und den USA). Die anderen von Ihnen aufgeführten Länder kann ich hier leider kaum erkennen. Nicht das Sie mich falsch verstehen – wir haben ein großes Potenzial in Deutschland und es wäre klasse, wenn wir wieder an den Erfolgen und dem Unternehmergeist z.B. eines Robert Bosch anknüpfen könnten. Da zählten Mut, Risikobereitschaft, Lust auf das Neue und Umsetzungsorientierung eine entscheidende Rolle (und diese Eigenschaften beobachte ich gerade extrem stark ausgeprägte i Unternehmern in China). Eigenschaften, die uns in vielen Organisationen aufgrund Regelungswahn, Prozessverliebtheit und Absicherungsmentalität abhanden gekommen scheinen. Mein Beitrag soll hier Mut machen und Wege aufzeigen, dies zu ändern. Und dabei – sorry to say – müssen wir uns auch dem Vergleich mit China und den USA stellen. Denn mit Sicherheit ”kein alter Hut“. Und – ja. SAP ist ein deutsches Erfolgsmodell im digitalen Zeitalter, von dem wir auch in Richtung Innovationskultur eine Menge lernen können. Let’s do it! Viele Grüße, Marc

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Klotz
Klotz

Hallo Herr Wagner,

Ihrer Grundaussage des fehlenden Mutes in Führungsetagen stimme ich uneingeschränkt zu. Allerdings sollte man sich dabei frei von Vergleichen mit Nationen wie USA und China machen und sich eher auf eigene Stärken besinnen. Und die liegen eben halt nicht in „sexy“ Konzepten wie Alibaba oder facebook sondern in „langweiligen“ digitalen B2B Lösungen oder auch in digitalen Verbesserungen im medizinischen Bereich. Und hier hat – neben den von mir bereits erwähnten SAP – Deutschland einiges anzubieten. Recherchieren Sie mal, ich denke Sie wären überrascht ;)

VG Klotzi Klotz

Sven
Sven

Von „Rulebreakern“ in der Automobilindustrie bis zur konsequenten Risikovermeidung

Wie sehr die Unternehmen in Deutschland sich haben von Effizienz treiben lassen, sehen wir gerade in der Automobilbranche. Zugunsten von kurzfristigen Gewinnen und Allmachtsphantasien wurde der langfristige Erfolg auf das Spiel gesetzt… da sitzen echte „Rulebreaker“ an den Konzernspitzen.

Nur leider sehe ich immer häufiger, wie innovative Mitarbeiter in Unternehmen ausgebremst werden, zugunsten von Positionskämpfen. Für diese „lebenserhaltenden“ Maßnahmen von aktuellen Führungskräften wird Deutschland langfristig nicht profitieren können… denn zumeist verlängern Sie nur die Lebensdauer. An eine Heilung ist nicht zu denken.

Es gibt wenige Länder auf dieser Welt, die so sehr vom Export abhängig sind, wie Deutschland. Von daher ist es essentiell für uns, neue Produkte und Dienstleistungen zu kreieren, die langfristig auf dem Markt bestehen können. Davon sind wir alle abhängig… Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass es in einigen Ländern dieser Welt deutlich einfacher ist, tatsächlich etwas zu bewegen. In Deutschland werden Regeln und Regulatorien um sich geworfen, ohne die Systemrelevanz zu hinterfragen.

…und um auf den vorherigen Beitrag einzugehen. Die meisten der genannten Ländern sich nicht abhängig von allzu vielen Innovationen und dem Export dieser Güter und Dienstleistungen. Russland verkauft Energie, Spanien und Frankreich leben auch von vielen Touristen, Australien kann sich selbst gut versorgen etc. Mit Risikovermeidung werden wir unseren Lebensstandard langfristig nicht bewahren können…

Aber wem sage ich das. Die Menschen, die den Artikel lesen wissen das längst und die anderen, tja, die sitzen hinter Ihren KPI’s…

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Klotz
Klotz

Deutschland exportiert nach wie vor im großen Stil im industriellen Sektor. Zudem kamen (auch zuletzt) wahrhaft genug Innovationen aus Deutschland. Hier mal ein paar ;) https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/leadership/gallery12202607/50-Erfindungen-die-die-Welt-veraenderten.html

Hinsichtlich digitaler bzw. Software Lösungen wären SAP oder lovoo zu nennen.

Aber is klar, Deutschland wird untergehen ;)

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Peter
Peter

Wenn die Politik eine unternehmerfreudlichere und breite Startupkultur schaffen würde, sähe es hier wohlmöglich anders aus. Das hängt aber auch mit dem deutschen Mindset zusammen, bei dem ein Scheitern einem Weltuntergang und einer soziale Ächtung gleichkommt…

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Marc Wagner
Marc Wagner

Hallo Peter, absolut. De-facto eines der Kernprobleme, die auch unsere Studie zu Innovationskultur bestätigt hat. Und da hilft es definitiv nicht, den Innovationsprozess in Labs oder an andere Einheiten zu verlagern und in Rest der Firma So weiter zu machen wie bisher.

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Peter
Peter

Ich wusste gar nicht, dass Aristoteles englisch gesprochen hat.

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Marc Wagner
Marc Wagner

Lieber Herr Klotz,

guter Punkt – darauf zielt ja genau mein Robert Bosch Vergleich ab. Wir haben bei uns erstaunliche Unternehmertypen hervorgebracht und daraus Unternehmen, die über Jahrzehnte erfolgreich sind bzw waren. Darauf gilt es sich zurück zu besinnen. Und das erfordert einfach mehr Mut und Risikobereitschaft sowie langfristiges Denken und eben nicht ohne Ende Risiko-Abwehrprozesse, Formalien und Manager, die auf einen kurzfristig hohen Aktienkurs schielen und die im Zweifelsfall das Unternehmen wechseln, um noch mehr kurzfristiges Geld zu machen. Ich will hier gar nicht die Leader vs. Manager Debatte aufmachen – aber wir haben über die letzten Jahrzehnte zu Managern ausgebildet und nicht zu Leadern. Auch das gilt es zu ändern … also durchaus eine Chance zur Rückbesinnung. Und die von Ihnen genannten B2B und Health-Beispiele sind mir sehr gut bekannt und hier spielt gerade der Mittelstand eine entscheidende Rolle – wird aber immer stärker Target von – sorry schon wieder – chinesischen Investoren . Viele Grüße aus (aktuell) Shanghai, Marc Wagner

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