Am Anfang der „Radical Candor Lunches“ bei Femtasy steht eine Kündigung. Eine junge Kollegin beschließt, das Startup, das erotische Hörspiele für eine überwiegend weibliche Zielgruppe produziert, zu verlassen. Ihre Entscheidung kommt für Gründerin Nina Julie Lepique überraschend, sie organisiert ein Exit-Interview, bittet um Feedback.

Das Ergebnis schildert sie rückblickend so: „Ich saß dann mit den Insights aus diesem Exit-Interview da und dachte mir ‚Scheiße Julie, das hättest du (…) schnell anpassen können und sie damit vielleicht nicht verloren‘.“ 

Damit genau das nicht noch einmal passiert, überlegt sich Lepique ein neues Austauschformat für die Firma. Bei den Radical Candor Lunches sollen Beschäftigte ein so offenes Feedback geben, wie sie es sonst vielleicht nur nach einer Kündigung tun würden.

Anonymität? Fehlanzeige. Ein krasser Anspruch – doch das Fazit nach den ersten 20 Interviews ist gut.

Das Prinzip der Radical Candor Lunches bei Femtasy ist schnell erklärt: Jedes Teammitglied wird zweimal im Jahr von einer Person aus dem Management-Team zu einem 1,5-stündigen Gespräch eingeladen. Das findet entweder gemeinsam im Restaurant statt oder die Gesprächspartner:innen bestellen sich auf Firmenkosten Essen nach Hause und führen einen Videocall.

Es muss übrigens nicht immer ein Lunch-Termin sein – wer will, der kann sich genauso gut zu Kaffee und Kuchen verabreden oder einen ausgedehnten Spaziergang machen.

Beim Matchmaking für die Termine wird darauf geachtet, dass die Gespräche nicht mit dem oder der eigenen Vorgesetzten stattfinden, sondern mit einer Führungsperson aus einem anderen Team. Das sorgt zum einen für Vernetzung über die Teams hinaus, soll aber auch Sicherheit geben, falls es Schwierigkeiten mit dem eigenen Teamlead gibt.

Mit der Einladung zum Lunch erhält das Teammitglied eine Liste mit zehn Fragen, die im Termin besprochen werden. Dazu gehören beispielsweise: „Wenn du die Firma oder dein Team leiten würdest, was wäre das Erste, was du anders machen würdest?“ oder „Wenn du schlecht über die Firma sprechen würdest, was würdest du sagen?“. Wer möchte, kann außerdem eigene Ideen einbringen.

Sind die Fragen im Gespräch abgearbeitet, werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst und, wenn möglich, in konkrete Handlungsideen übersetzt. Die werden auf einer Notion-Seite gesammelt und zusammen mit dem grundsätzlichen Feedback ins Management-Team eingebracht.

Welche Punkte aus Feedback-Lunches wie umgesetzt werden und wie das Management-Team auf geäußerte Kritik reagiert, wird regelmäßig in Allhands-Meetings kommuniziert.

Auf die Frage, welche Learnings die Femtasy-Gründerin denn bisher aus den Lunches gezogen habe, zählt Lepique im Gespräch mit t3n einige Beispiele auf.

Immer wieder geht es dabei um Kommunikation: Weil sich eine Person im Team nicht repräsentiert gefühlt habe, gab es beispielsweise die Anregung, sich mit Sensibilitäts-Trainings zu beschäftigen. In einem anderen Fall war nach dem Ausscheiden eines Teammitglieds Unsicherheit entstanden, weil die Gründe für den Weggang nicht klar genug kommuniziert worden waren – hier soll es künftig mehr Transparenz geben.

Manche Anregungen sind aber auch einfach organisatorischer Natur, wie der Wunsch danach, wieder ein Office-Booking-System einzuführen, um zu sehen, wer an welchen Tagen im Berliner Büro ist.

Schon vor der Einführung des Lunchformats war Feedback ein fester Bestandteil der Femtasy-Unternehmenskultur. Auch die Radical-Candor-Philosophie, die auf besonders ehrliche Rückmeldungen aus der Belegschaft setzt, hatte Lepique bereits vor einigen Jahren ins Unternehmen gebracht. Sie findet: „Feedback ist der schnellste Weg zu persönlichen und strukturellem Wachstum.“

Das Exit-Interview, das Auslöser für die Radical Candor Lunches war, zeigt allerdings: Selbst wenn die Feedback-Kultur in einem Unternehmen extrem hochgehalten wird, kommt nicht alles, was im Team für Unmut sorgt, tatsächlich bei der Führungsebene an. Um genau diese Lücken bearbeiten zu können, braucht es eine passende Basis.

Es geht darum, eine gewisse Berechenbarkeit als Führungskraft zu haben, also dass dein Team sich darauf verlassen kann, dass du emotional stabil reagierst.

Wer radikal ehrliches Feedback geben soll, muss sich dafür zunächst von gelernten Konventionen lösen. Gerade kritische Rückmeldungen sind vielerorts nicht erwünscht, sie können im Arbeitskontext auch immer wieder negative Konsequenzen nach sich ziehen.

Dass das Radical-Candor-Prinzip für viele Menschen eine Herausforderung ist, „weil wir als Individuen so normalerweise nicht agieren“, weiß auch Lepique.

Lässt sich ein Unternehmen auf die Radical-Candor-Idee ein, gilt es dementsprechend, eine sichere Umgebung dafür zu schaffen und klarzumachen: „Du kannst hier ehrlich Feedback geben und ich bin dir dankbar dafür und arbeite damit.“

Bei Femtasy wird genau dieser Wunsch nach Kritik zu Beginn jedes Lunchgesprächs noch einmal von der Führungskraft betont. Geht ein Teammitglied nervös ins Gespräch, wird es ermutigt, Unsicherheiten anzusprechen, und erfährt Wertschätzung dafür, dass es über seinen Schatten springt.

Regelmäßige Updates nach den Lunches sollen zeigen: „Guck mal, diese Erleichterung in deinem Arbeitsalltag hat sich dadurch ergeben, dass du gesagt hast, dass dich etwas stört.“

Ist der Platz für Feedback geschaffen, geht es ins Detail.

Besonders für junge Teammitglieder sei es schwierig, „Kritik so klar und direkt zu teilen, uns so ehrlich ‚an den Kopf zu knallen‘, wie wir sie eigentlich hören müssten, um zu verstehen, was wirklich das Problem ist“, so Lepique.

Gleichzeitig muss das Gegenüber mit dieser Kritik angemessen umgehen können. Dabei müsse man nicht vollkommen unberührt von schweren Vorwürfen bleiben – aber im Zweifel wissen und kommunizieren, wenn man beispielsweise einen Moment braucht, um Dinge sacken zu lassen. „Es geht darum, eine gewisse Berechenbarkeit als Führungskraft zu haben, also dass dein Team sich darauf verlassen kann, dass du emotional stabil reagierst.“

Damit das Geben und Annehmen von Feedback bei den Lunch-Gesprächen klappt, habe man zwei halbtägige Workshops in der Firma abgehalten, erklärt Lepique. Wöchentliche Retros in den Teams sollen dabei helfen, das Gelernte zu institutionalisieren.

Für Julie spielt auch die Größe des Teams eine Rolle dabei, wie gut die Radical-Candor-Philosophie umsetzbar ist: Je mehr Femtasy im Laufe der Zeit gewachsen sei, desto schwieriger sei es gewesen, das Konzept im Unternehmen zu leben. Zur Einordnung: Bei femtasy arbeiten derzeit rund 45 Menschen.

Die Lunches sollen dabei helfen, wieder einen passenden Rahmen für Kritik zu schaffen. Insgesamt sei das Konzept natürlich nicht für jede Firma geeignet. Hat ein Unternehmen noch keinen so extrem betonten Fokus auf Feedback wie Femtasy und womöglich deutlich konservativere Strukturen, „dann wird das ein Lunch nicht verändern – aber es kann ein Startpunkt sein“.