Weniger gestresst mit besseren Zielen – wie OKR Stress und Überforderung reduzieren
Immer mehr Menschen leiden an Burnout-Symptomen. (Foto: Shutterstock.com)
Jeder ist mal gestresst. Das ist auch normal. Stress ist auch nicht per se schlecht. Doch im Dauerzustand wird er zur Gefahr für Gesundheit und Wohlbefinden. Leider scheint das für immer mehr Menschen der Fall zu sein und die Veränderungen in der Arbeitswelt der letzten Jahre haben (noch) nicht zu einer Verbesserung geführt.
Eine Methode, die in den letzten Jahren immer populärer wurde und – richtig angewandt – einen positiven Effekt auf Stress und Überforderung haben kann, ist das OKR-Framework.
Wie entsteht Stress?
Stress entsteht natürlich nicht nur im Arbeitsumfeld, sondern in allen Lebensbereichen. Ganz grundsätzlich handelt es sich bei Stress um eine körperliche Reaktion auf externe Einflüsse, sogenannte Stressoren. Eine anschauliche Erklärung liefert das transaktionale Stressmodell nach Lazarus.
Sobald ein externer Reiz wahrgenommen wird, passieren demzufolge zwei Dinge:
- Es wird bewertet, ob der Reiz irrelevant, positiv oder bedrohlich ist.
- Wenn Letzteres, dann wird geprüft, ob die eigenen Ressourcen ausreichen, um mit der Bedrohung/Herausforderung fertig zu werden.
Die Kombination aus „bedrohlich“ und „Ressourcen nicht ausreichend“ führt zu einer Stressreaktion im Körper. Dann wird nach Wegen gesucht, wie die Situation trotzdem bewältigt werden kann.
Ein typisches Beispiel ist die nahende Deadline bei noch viel zu vielen offenen Aufgaben in einem Projekt. Es entsteht Stress und die Suche nach einer Lösung beginnt. Man setzt alle verfügbaren Ressourcen auf das Thema, arbeitet fokussierter und legt vielleicht noch ein paar Überstunden ein. Und am Ende hat man es meistens noch irgendwie geschafft.
Die Stressreaktion hat es erlaubt, mehr Energie zu investieren, als im „Normalbetrieb“ eigentlich vorgesehen ist.
Dementsprechend groß ist der spürbare Spannungsabfall nach der erfolgreichen Abgabe. Jetzt müsste der Körper sich erst einmal erholen.
Und genau hier liegt das Problem – „müsste“. Denn es wartet schon die nächste Deadline und man hat ja jetzt außerdem wieder Kapazitäten für ein neues Thema frei.
Dieser Modus kann nicht lange gut gehen. Der/die eine hält es länger durch als andere, auf Dauer macht es sich jedoch mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit in Gesundheit und Wohlbefinden bemerkbar.
Wie kann ein Framework wie OKR bei der Reduktion von Stress helfen?
Ein essenzieller Bestandteil in der Entstehung von Stress scheint also ein (gefühlter) Ressourcenmangel zu sein. Genau an der Stelle kann das OKR-Framework ansetzen, denn es bringt die Ziele und die verfügbaren Ressourcen der Organisation in Einklang.
Der OKR-Prozess bezieht dazu die unterschiedlichen Perspektiven aus der Organisation ein, um die wichtigsten Themen zu identifizieren und einzuschätzen, was in einem Quartal möglich ist.
Einer der größten Vorteile ist, dass bei der Zielfindung schon Themen aussortiert werden, bevor man sich auf den Weg macht.
Das reduziert das Gefühl der Überforderung während des Quartals und man hat stets einen klaren Blick darauf, was auf einen zukommt.
Hält man sich dabei konsequent an den Prozess, darf während des Quartals auch kein neues Thema hinzukommen, ohne dass dafür etwas anderes mit ähnlichem Umfang gestrichen wird.
Quartal für Quartal lernt man so, immer besser einzuschätzen, was man mit den verfügbaren Ressourcen schaffen kann.
Diese Erkenntnis müsste, wenn man sie sich wirklich zu Herzen nimmt, dazu führen, dass man langfristig im gesunden „Belastungsbereich“ unterwegs ist. Das ist essenziell, denn obwohl in der Agilität immer alle von „Sprints“ reden, handelt es sich eigentlich um einen Dauerlauf!
Worauf kommt es an, damit das wirklich funktioniert?
Natürlich ist die OKR-Methode nicht das Allheilmittel. Es kommt sehr stark darauf an, wie die Methode verstanden wird und welche Rolle sie in einer Organisation einnimmt, oder besser: einnehmen darf.
Im Folgenden drei wichtige Aspekte, an denen es in der Praxis oft scheitert.
Kein klares Leitbild, das Orientierung gibt
Das Leitbild aus Vision, Mission, Werten und Strategien ist essenziell, damit der OKR-Prozess seine Wirkung entfalten kann. Mitarbeiter:innen und Teams müssen ihre Perspektiven, die sie in die Zielfindung einbringen, in den Kontext des großen Ganzen setzen können.
Dass das Leitbild nicht klar ist, erkennt man daran, dass Bottom-up-Vorschläge und Management-Perspektive nicht zusammenpassen.
Das macht sowohl den Prozess anstrengend bis frustrierend, die Qualität der Zieldefinition schlechter und den Job des Managements anstrengender.
Zudem gibt die Klarheit, wo es langfristig hingehen soll und wie der Weg aussieht, Mitarbeiter:innen Sicherheit.
Keine ganzheitliche Anwendung des OKR-Frameworks
In vielen Unternehmen wird heute mit OKR gearbeitet. Allerdings wird OKR dabei nicht immer als Framework zur ganzheitlichen Steuerung verstanden.
Oft wird es als (eine weitere) agile Methode gesehen, die von einzelnen Teams oder in verschiedenen Projekten zum Einsatz kommt.
Das mag im Einzelnen vielleicht kleine positive Effekte haben. Solange jedoch weiter Themen aus allen Richtungen auf ein Team einprasseln, kann man keine großen Veränderungen erwarten.
Erst wenn auch die Abhängigkeiten zu anderen Teams und alle Themen durch denselben Prozess priorisiert werden, können die sinnvollsten Themen herausgearbeitet und wirklich mit den verfügbaren Ressourcen in Einklang gebracht werden.
Keine Berücksichtigung des Tagesgeschäfts in OKR
Eine der häufigsten Fragen rund um OKR dreht sich um das sogenannte Tagesgeschäft. Also die Aufwände, die in den einzelnen Teams tagtäglich anfallen. Häufig weiß man zwar, dass etwas kommt, aber nicht, was kommt.
Wie soll man das also in den OKR für die nächsten drei Monate berücksichtigen?!
Es grundsätzlich zu berücksichtigen, ist essenziell. Nur so kann man zu einem realistischen Blick auf Ressourcen und Ziele kommen.
Alles andere führt in der Praxis zu folgender Situation: Leute arbeiten die ganze Zeit an den „dringenden“ Themen, die im Tagesgeschäft anfallen, und sind damit auch gut ausgelastet. Daneben gibt es jetzt auch noch einen Zettel mit OKR, der neue Themen beinhaltet, die man „on top“ auch noch umsetzen soll.
Tagesgeschäft und neue Themen konkurrieren um dieselben Ressourcen und dem muss man in der Zielfindung Rechnung tragen.
Da OKR ursprünglich nicht aus einem Umfeld von wiederkehrenden, repetitiven Aufgaben kommen, sind die Ziele für das Tagesgeschäft leider oft schwer und nicht immer perfekt zu formulieren. Lieber ist man aber mit einem nicht perfekten OKR-Set unterwegs statt nur mit der halben Wahrheit.
Fazit
Die Auseinandersetzung mit guten Unternehmenszielen lohnt sich nicht nur, um erfolgreicher zu werden.
Eine strukturierte und regelmäßige Rekalibrierung von Zielen und Ressourcen über den OKR-Prozess wirkt sich auch positiv auf das Level von Stress und Überforderung der Mitarbeiter:innen aus.
Der Regelprozess aus Planung-Umsetzung-Review-Planung führt zu einer immer besseren Einschätzung der möglichen Themen in einem Quartal.
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