Leute einstellen hat zwei Seiten. Ein Job muss entworfen werden, das nennen wir Job-Crafting. Und eine Person muss gefunden werden, die darauf passt. Über den zweiten Aspekt wird viel gesprochen. Doch der erste ist genauso spannend. Wie gestaltet man eigentlich einen guten Job?

Am Anfang steht der Bedarf: „Wir brauchen jemanden, der oder die für uns …“ Dann überlegt man sich noch, welche Eigenschaften die Person haben sollte (teamfähig, belastbar, flexibel) und ob man mit Obstkorb und Kaffeevollautomat für sich werben möchte oder lieber nicht. Ein paar Video-Termine später gibt es noch einen Kaffee und dann einen Vertrag – verkürzte Darstellung.

Doch wer zum ersten Mal jemanden einstellt, der könnte eine entscheidende Frage übersehen: Wie können Menschen gut arbeiten? Über diese Frage machen sich Forschende schon seit vielen Jahren ihre Gedanken. Sie untersuchen, sie beobachten. Als Basis praktischer Überlegungen ziehe ich gern das Job-Characteristics-Modell der Arbeitspsychologen Richard Hackman und Greg Oldham heran. Es wurde schon 1976 vorgestellt. In seiner Klarheit ist es bis heute bedeutsam, weil seine Stellschrauben zeitlos sind.

Anforderungsvielfalt, Identität, Bedeutsamkeit, Autonomie und Feedback sind bedeutsame Aspekte, die Arbeit für viele Menschen interessant machen. Anforderungsvielfalt bedarf kaum einer Erklärung: Die Zeiten, in denen Menschen nur eine Sache machen, sind vorbei. Reizvoller ist es für die meisten, verschiedene Dinge zu tun und ihre Fähigkeiten dabei zu entwickeln.

Bedeutsamkeit gibt Menschen das Gefühl, etwas bewirkt zu haben. Dieser Aspekt ist bei neu geschaffenen Jobs überwiegend erfüllt. Im Zeitverlauf muss er aber im Blick behalten werden. Ist es okay, eine Person ausschließlich mit interner oder behördlicher Dokumentation zu betrauen? Oder möchte er oder sie vielleicht zusätzliche Aufgaben, die zum Beispiel für weitere Arbeitsschritte relevant sind? Diese Fragen müssen gestellt werden.

Das Bedürfnis nach Autonomie ist bei einigen sehr stark ausgeprägt, bei anderen moderater. Stärker als alle anderen Faktoren dürfte es ein Kündigungsgrund sein. Menschen, die Wut auf ihre Führungskräfte aufbauen, tun dies nicht selten, weil Mikromanagement ihnen den Handlungsspielraum nimmt.

Dies steht auch in enger Verbindung mit dem Feedback. Es lohnt sich, sich früh zu fragen, wie, wann und wie oft man eigentlich Feedback geben will. Wer zum ersten Mal jemanden einstellt, hat das möglicherweise noch nie getan – und ganz sicher nicht in der aktuellen Rolle. Dies lässt sich wunderbar in den ersten Tagen der Zusammenarbeit erfragen: Wie wollen wir einander Rückmeldung geben? Und wie nicht?

Wer aufmerksam war, hat gemerkt, dass ich den Aspekt der Identität übersprungen habe. Er ist komplexer. Menschen wollen sich mit ihrer Aufgabe und ihren Ergebnissen identifizieren. Im Deutschen wird dieser Faktor häufig mit „Ganzheitlichkeit“ übersetzt: Wird eine Aufgabe vollständig von einer Person ausgeführt, oder wird sie unvollendet weitergegeben? Oldham und Hackman sehen dies als wichtig für die Motivation an.

So richtig in die Zeit passt das nicht mehr. Der Kundenservice hat nur geringen Einfluss auf weitere Prozesse. Wer eine Nutzeroberfläche entwirft, entscheidet nur in geringem Ausmaß über die Funktionen – oder gar nicht. Aufgaben sind spezialisiert, weil sie größer und komplexer werden. Wie gehen wir also mit der Identität um?

Ein Wir-Gefühl kann hier als Überbrückung dienen. Hier werden Feedback-Prozesse erneut wichtig. Wer Menschen notwendige Informationen darüber gibt, wie sie selbst zu etwas beigetragen haben, der erlaubt ihnen, Ganzheitlichkeit zu empfinden und eine Job-Identität zu entwickeln. Anders als von den Arbeitspsychologen Hackman und Oldham ursprünglich konzipiert, sehen wir die Aspekte guter Arbeit also in Wechselwirkung und in der Zusammenarbeit.

Menschen einstellen ist nicht nur die Frage von „Wen und was benötigen wir?“ Wer nachhaltig einstellen will, der muss auch fragen, was die andere Person benötigt. Job-Crafting ist nicht nur ein Thema von Koffein und Freizeitausgleich. Es ist auch eine Frage der Arbeit selbst. Das Job-Characteristics-Modell zeigt winzige Stellschrauben mit großer Wirkung. Alle reden um das Drumherum. Lasst uns wieder mehr über die Arbeit reden.