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Ratgeber

Führungskräfte müssen führen, nicht managen

Führungskräfte dürfen sich nicht im Management verheddern, sondern müssen auch den Weg in die Zukunft weisen. (Foto: Fizkes/Shutterstock)

Viele Führungskräfte heißen so, führen aber nicht. Sie managen. Warum wir Management und Führung nicht in einen Topf werfen dürfen und warum wir mehr Leadership brauchen.

Schwer schieben sie sich über die Autobahn – die 7,5-Tonner. Starke Zugmaschinen ziehen in der Regel mehr als 20 Tonnen, mitunter sogar 50 Tonnen, hinter sich her. Und vorn im etwa 2,50 Meter breiten Fahrerhaus sitzt der Fernfahrer. Ein Bild, das für Olaf Kapinski, IT-Führungskräfte-Coach und Herausgeber des „Leben Führen Podcast“, immer die gleiche Frage aufwirft: „Warum um Himmels Willen hat ein Fernlaster heute noch zwei Sitze – obwohl bei den meisten Trucks auf dem zweiten doch nie jemand sitzt?“ Warum baue man den Truck nicht mit einem Fahrersitz, setze diesen in die Mitte und mache so die Maschine im Ganzen schmaler, aerodynamischer? Wie das geht, müsse erst Tesla vormachen. Warum ein Truck zwei Sitze hat? Weil im Unternehmen im Großen und Ganzen Manager das Sagen hätten.

Das polierte Gestern

Manager gingen mit einem klaren Auftrag an die Arbeit: „Mach, dass die Fabrik heute genauso gut läuft wie gestern.“ Manager seien aus der Vergangenheit getrieben. „Sie schauen sich die Fehler von gestern an und vermeiden diese für morgen“, erklärt Kapinski, „sie verbessern im Sinne von optimieren.“ Dadurch würde die Organisation stets ein ganz klein wenig besser. „Das ist gut so“, davon ist Kapinski überzeugt, „wir brauchen ein gerütteltes Maß an Management, weil sonst das Geschäftsmodell nicht funktioniert.“ Doch der Erhalt des Status quo reiche nicht aus. „Ich erwarte von einer Führungskraft, nicht nur Manager zu sein, sondern echte Führungsarbeit zu leisten“, so Kapinski. „Und das bedeutet, den Laden weiterentwickeln zu wollen.“ Eine starke Führung würde sich im Falle der Trucks hinstellen und ein paar Dinge auf die Agenda setzen – Dinge, die das Bestehende infrage stellen.

Arbeit am Unternehmen

Im Gegensatz zum Management schaue Führung in die Zukunft. „Führung ist Disruption. Es geht nicht darum, einen Euro Diesel 6 zu entwickeln, der einen Tick besser läuft als der Euro Diesel 5“, so Kapinski, „Führung fängt an, wenn sich jemand hinstellt, und sagt: ‚Wir bauen jetzt Elektroautos. Und zwar selbstfahrende.‘“ Führung repariere nicht Dinge, die schlecht laufen, sondern Führung rüttele an den Dingen, die richtig gut laufen – um diese noch besser zu machen. „Da darfst du gern mit einem Joint unterwegs sein und Chancen sehen, die noch viel geiler sind als das, was gerade läuft“, schmunzelt Kapinski. „Stell dir die Frage: ‚Was braucht der Kunde – was er selbst noch nicht weiß?‘“ Eine umfassende Veränderung des Geschäftsmodells aus dem Tagesgeschäft heraus sei jedoch schwer möglich. Dazu bräuchte man in der Regel externe Impulse. „Ein Buchhändler hätte Amazon nie gegründet.“ Auch Tesla sei nicht von einem Automobilmann entwickelt worden, sondern von einem, der schlicht eine Idee hatte. Nun hieße Führung nicht per se, die Existenz des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Führung ginge auch eine Nummer kleiner – und beginne damit, lieb gewonnene Prozesse und gewohntes Verhalten auf den Prüfstand zu stellen. Dabei dürfe und solle man den einmal gesetzten Rahmen der Organisation getrost überspringen. „Die Führungskraft muss dennoch stets im Auge behalten, was geht und was nicht geht“, so Kapinski.

Keine Orden

Warum verharren so viele Führungskräfte in Management-Themen? Warum wird in Unternehmen weitgehend verwaltet statt gestaltet? „Die Unternehmensorganisation ist darauf ausgerichtet, dass alle nach hinten gucken, ins Gestern“, ist der Führungskräfte-Coach überzeugt. Anteilseigner seien vorrangig daran interessiert, dass das Unternehmen Rendite abwirft. Etwas wagen, käme in diesem Mindset nicht vor. „Und so stellen Unternehmen auch eher Manager ein, die nach hinten schauen.“ Doch das sei nur die eine Seite der Medaille.

Mindestens genauso entscheidend dafür, dass Führungskräfte aktuell nicht wirklich führen, sei, dass Führung nicht honoriert werde. „Manager vollbringen Heldentaten, sie retten den Prozess“, weiß Kapinski. Mit einer solchen Tat ernte man in der Organisation nicht nur ein Schulterklopfen, sondern gehe auch selbst mit einem zufriedenen Gefühl nach Hause. „Management-Leistungen treten kurzfristig in Erscheinung und werden kurzfristig intensiviert“, so Kapinski, „das spricht unser Erfolgshormon an.“ Im Gegensatz zum Management sei Führung jedoch darauf ausgerichtet, Brände gar nicht erst entstehen zu lassen – anstatt sie zu löschen. Das sei nicht sexy. Wer gehe schon gern nach Hause mit der Gewissheit, heute aber mal ordentlich nachgedacht zu haben? Einen Orden fürs Nachdenken gäbe es im Unternehmen auch nicht. Zum Nachdenken sei keine Zeit, weil man Brände löschen müsse. Zusätzlich schwebe über dem Engagement der Führungskraft stets das Damoklesschwert, dass das Neue schief gehen könne. „Scheitern wirst Du in Deutschland nie wieder los“, ärgert sich Kapinski. Und weil die Unternehmenswelt vor allem nach dem Managementprinzip ticke, würden nachwachsenden Führungskräften auch Vorbilder für echte Führungsarbeit fehlen. So manifestiere sich Führung weiterhin im Management.

Oben mehr Führung

Sollte man nun jedem Manager einen Leader zur Seite stellen? „Nein“, beruhigt Kapinski. Wichtig sei vor allem, dass Unternehmen den Unterschied zwischen Management und Führung klar hätten. Nötig seien auch nicht verschiedene Personen für Management- und Führungsaufgaben, sondern es gehe dabei vielmehr um die Rollen, die die jeweilige Führungskraft innehabe. Jede Führungskraft müsse beides können – managen und führen. Kapinski sieht drei Rollen im Unternehmen: Facharbeit, Management und Führung. Jeder Arbeitnehmer würde diese Rollen in verschiedenem Umfang ausfüllen. „Der Mitarbeiter macht vor allem Facharbeit, mit ein wenig Management“, erklärt Kapinski. „In der mittleren Führungsebene ist die Verantwortung fürs Heute verankert. Hier sind alle drei Rollen relevant, wobei Management-Aufgaben den Hauptanteil ausmachen.“ Ganz oben in der Organisationsstruktur nähme der Anteil echter Führungsarbeit zu, ergänzt um einen kleinen Anteil Management-Aufgaben. Führungsarbeit auf dieser Ebene brauche ein Vielfaches an Zeit – ganz einfach, weil das Schiff größer sei und es viel gäbe, worüber man nachdenken müsse. Facharbeit finde auf dieser Ebene zwar nicht statt, dennoch müsse die Führungskraft sich mit dem Geschäftsmodell auskennen. „Je weiter oben in der Pyramide, desto mehr muss Führung gelebt werden und umso weniger dürfen sich Führungskräfte im Management verheddern“, so Kapinski. Dafür müssten Unternehmen die Rolle echter Führung in der Organisation nicht nur zulassen, sondern auch wertschätzen.

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18 Reaktionen
Sebastian Jokisch

Ich glaube der Autor wollte lediglich darauf hinaus, dass Führungskräfte mehr Verantwortung übernehmen müssen. Natürlich ist eine Führungskraft nicht nur eine Führungskraft, sondern auch ein Manager, ein Sekretär, ein Buchhalter usw.
Das gilt auch für die nicht leitenden Angestellten. Die übernehmen in der Regel dann immer die Führungsrolle, wenn die eigentliche Führungskraft sich vor der Verantwortung drücken will. Das hat man im Einzelhandel sehr häufig, aber auch in fast jeder Dienstleistungsbranche und gewiss auch bei den staatlichen Behörden.

Denn bei der Führung ist der Mensch immer der erste, auf den der Unbill und die Probleme treffen. Was der Autor außerdem ausdrücken möchte ist, dass eine Führungskraft nicht immer nur delegieren darf. Sie muss auch selber tätig werden. Warum soll der Angestellte die Fehler machen, damit ihn dann die Führungskraft berichtigen darf? Würde ein Guide seine Kunden im Dschungel den ersten Schritt machen lassen, dann wäre er kein Guide, kein Führer mehr. Das ist der Kern dieses Artikels, soweit ich ihn verstanden habe.

Manager sind durchaus nicht viel mehr als Verwalter. Würde die Führung ein elementarer Bestandteil ihres Berufs sein, so hätten sie mehr Fachkompetenz. Und dabei meine ich nicht die Führungskompetenz. Kein Mensch lässt sich nur des Führens wegen führen. Wie soll nämlich ein Geschäftsführer, ein Manager, ein Geschäft entwickeln, wenn er lediglich die Methodik des Geschäfts kennt, aber nicht den Inhalt selbiges. Dafür gibt es ja dann auch die unterschiedlichsten Formen der Entwicklungshandhabung. Consultants, Spezialisten oder klassisch auch Ingeneure oder Wissenschaftler.

Diese mag der Autor wohl missverständlich zusammengemengt haben. Wohl aus der Betrachtungsweise eines Politikers, der ja auch ein Führer ist. Und oft münzt sich das aus der Politik in die Wirtschaft, benimmt sich letztere ja auch fast immer wie ein politisches Konstrukt (Gesellschaft). Und das ein Politiker nicht nur durch den Dschungel des Zusammenlebens navigieren soll, sondern gänzlich neue Welten entdecken soll, dass ist ja menschlich gesehen auch nur verständlich. Aber grundlegend hat Führung nur etwas mit dem "als Erster gehend" zu tun. Und dabei muss dem Führer das Gelände bekannt sein, ansonsten tappt der nämlich auch nur im Dunklen und das könnte dann auch jeder andere machen.

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Michael Rihlmann

"Würde ein Guide seine Kunden im Dschungel den ersten Schritt machen lassen, dann wäre er kein Guide, kein Führer mehr. Das ist der Kern dieses Artikels, soweit ich ihn verstanden habe."

Der Guide ist ja auch nicht der Führer im Sinne des Artikels/Interviews. Der Guide ist derjenige, der den Weg kennt oder zu finden weiß, der dorthin führt wohin der eigentliche 'Führer(m/w)' vorgibt dass die 'Karavane' hin soll. Führen ist im Kontext eher abstrakt zu sehen. Denn nicht die Wegfindung ist die Hauptaufgabe, sondern die Zielbeschreibung. Wer und was hier förderlich ist, das zu 'finden' (entscheiden) ist außerdem eine der Führungsaufgaben. Vielleicht ist das Wort Führung zu missdeutbar im Zusammenhang.
Früher gab es mal den Ausdruck des 'big picture' dass es zu formulieren galt.

Antworten
Michael Rihlmann

"Im Gegensatz zum Management sei Führung jedoch darauf ausgerichtet, Brände gar nicht erst entstehen zu lassen – anstatt sie zu löschen."

Mit diesem Satz alleine führt Herr Kapinski seine Manager/Führungskraft- Gegenüberstellung ad absurdum.
Wenn 'echte' Führungskräfte weiterentwickeln wollen, statt bestehendes/bekanntes - so wie seiner Ansicht nach dies Manager vorrangig tun - "nur" zu verwalten, dann müssen sie bereit sein auch "Brände" zu entfachen. In jedem Neuen liegt immer auch ein Risiko. Wer sich nicht traut "Feuer" zu machen und sich nicht *zu*traut das "Feuer" zu beherrschen wird keine Weiterentwicklung anstreben.

Alleine an diesem Vergleich zeigt mir Herr Kapinski, dass er weder von Führung, noch von Management wirklich Ahnung hat. Das wäre auch nicht weiter schlimm, wenn er wenigstens ein Coaching- Verständnis hätte. Denn dann wüßte er, dass nur sein Coachee Ahnung vom Thema haben muss und er selbst lediglich die Aufgabe hätte das Fachwissen seines Klienten *helfen* soll zu strukturieren, damit der Klient daraus Schlüsse und Lösungen für sein Problem entwickeln kann.
Leider aber versucht sich Herr Kapinski als Berater in ihm unverstandenem Terrain. Als Berater müsste er über Faktenwissen zum Thema haben, als Coach jedoch über Denk- und Handelungsprozesse wie ein Mensch sie erlangt und benutzt.
Im 'Interview' sehe ich beides total falsch ' transporiert' und ein Anliegen, das von Herrn Kapinski zwar geäußert - irgendwie - jedoch total konfus von ihm wahrgenommen wird.

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Roland Meissner

Nachdem ich diesen Artikel gelesen hatte, war ich mir sicher, dass Herr Kapinski noch nie als Führungskraft tätig war. Sonst wüsste er, dass man in der Unternehmensleitung die von ihm so streng als Management- und Führungsaufgaben aufgelisteten Tätigkeiten so gar nicht voneinander trennen kann. Deshalb werden die Begriffe Manager und Führungskraft häufig synonym verwandt. Und wenn man Fehler von gestern korrigiert, so ist auch so eine Tätigkeit zukunftsgerichtet; denn man will diese Fehler natürlich zukünftig vermeiden. Führungsaufgabe ist dabei, dem(den) Mitarbeiter(n) ruhig und sachlich und ohne verletzend zu werden zu erklären oder heraus zu arbeiten, was nicht so gut war und welche Lösung aus welchem Grund vorzuziehen ist. Die Aufgaben, die H. Kapinski als Führungsaufgaben bezeichnet, sind Management, wie z. B. die Herausarbeitung neuer Methoden oder neuer Lösungsanansätze. Führung kommt ins Spiel, wenn die Führungskraft/der Manager seine Mitarbeiter zu gegebener Zeit in die Lösungsentwicklung mit einbezieht und damit den neuen Lösungsansatz vermittelt, und zwar in einer Weise, die den Mitarbeitern das Gefühl gibt, den neuen Lösungsweg mit erarbeitet zu haben.
Manche Ansätze des Herrn Kapinski zum Begriff Führung erwecken eher den Eindruck als meine er mit Führung Unternehmnsführung. Aber das ist etwas ganz anderes als Mitarbeiterführung und die ist auch ganz anders umzusetzen.
Dazu werden von der Unternehmensleitung die neue Ziele nur an nur an die unterstellten Führungskräfte weitergegeben mit der Massgabe, die jeweiligen Teilschritte den zugeordneten Mitarbeitern zu erläutern und die Wege und Methoden zur Erreichung der neuen Vorgaben mit diesen zu erarbeiten und umzusetzen.

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Jo Mo

@Hr. Meisner: Ihrem Post kann man nur zustimmen.

Darüberhinaus:
Malik beschreibt Management eigentlich mit einfachen Worten und nachvollziehbar. Der Quellautor hat zu ihm eine Verbindung, weshalb mir seine Darstellung rätselhaft ist.

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Michael Rihlmann

"Herausarbeitung neuer Methoden oder neuer Lösungsanansätze. Führung kommt ins Spiel, wenn die Führungskraft/der Manager seine Mitarbeiter zu gegebener Zeit in die Lösungsentwicklung mit einbezieht und damit den neuen Lösungsansatz vermittelt, und zwar in einer Weise, die den Mitarbeitern das Gefühl gibt, den neuen Lösungsweg mit erarbeitet zu haben."

Ihr Beitrag beschreibt - meine persönliche Sichtweise - zwar wesentlich besser was es hinsichtlich Management und Führungskraft zu sagen gibt. Nämlich dass hier faktisch kein Unterschied ist. Allerdings konzentrieren Sie Führungsarbeit auch nicht richtig. Führen heisst nicht alles können oder alles wissen, so lese ich das aus Ihren von mir zitierten Aussagen oben ab.
Führen heißt nicht vorrangig vorangehen und zeigen, was möglich ist oder wie zu handhaben ist oder zu gehen hat. Führen ist in erster Linie motivieren, delegieren, moderieren, entscheiden. Eine gute Führungskraft hat Experten, deren Wissen und Können sie optimal zu nutzen und zu fördern versteht. Eine gute Führungskraft "gaukelt" seinen Mitarbeitern nicht vor Anteil am Ergebnis zu haben, sondern führt ein Team, das aus Mitarbeitern besteht, die tatsächlich Anteil daran haben. Dabei besteht die Führung vorrangig darin, die Mitarbeiter in ihren Fähigkeiten zu stärken und diese Fähgieiten zielgerichtet einzufordern. Ist eine Führungskraft Teil des administrativen Teils des Teams macht sie natürlich auch Vorgaben im bspw. technische Arbeitsbereich. Eine Führungskraft könnte - bei fehlendem Wissen - hier aber auch auf Kenntnisse eines Teammitgliedes zurückgreifen. So jedenfalls habe ich das ganze erfahren/erlernt/verstanden.

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Willi

Zitat: "... aerodynamischer? Wie das geht, müsse erst Tesla vormachen. "
Tesla? Luigi Colani hat es längst vor realisiert. Seine Lkws sind aerodynamisch und Hingucker dazu - nur "keiner" will/wollte solche Trucks haben.

https://www.alamy.de/fotos-bilder/colani-lkw.html

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Jo Mo

:-) ... nichts für ungut wegen Colani. Aber: Stellen Sie sich mal vor, Sie müssen so eine Cockpitfront am Samstag nach einer Woche waschen. Kein Wunder, dass den keiner will.

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Michael Rihlmann

Form follows Function ist besonders im Straßenverkehr und ganz besonders bei Fahrzeugen wie z.B. LKWs extrem wichtig. Mag sein, dass Colanis Designs aerodynamisch sind und für manchen auch gefällig aussehen. Eines sind die Dinger in der von Ihnen verlinkten Bildergalerie jedoch nicht: Mit einer guten Übersicht ausgestattet. Darum sind die für den Straßenverkehr untauglich. Möchte nicht wissen, wieviele Radfahrer von den Kisten beim Abbiegen über den Haufen gefahren würden. Die sind noch schlimmer, als die LKWs die wir normalerweise auf den Straßen haben.

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uwe von kurbsen

gut strukturiert, klar und der Artikel macht Lust auf mehr, weiter so...

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KGo

Führen heißt Vorbild sein. Führen heißt, Hilfestellungen zu geben. Führen heißt, Orientierung zu geben. Führen heißt, Konflikte und Probleme zu lösen. Führen heißt, Menschen mit zunehmen. Führen heißt, Zukunft zu geben. Führen heißt, Vertrauen zu verlangen und zu geben. Führen heißt, Schiedsrichter zu sein.

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Jo Mo

Genau, so kann man "Führen" noch genauer beschreiben. Sehr richtig. Ergänzen könnte man noch die Beschreibungen "Vor machen", "Zeigen, wie es geht" oder auch "Zeigen, dass es dennoch, trotz aller Bedenken und allen Zauderns, geht". Wohlwissend, dass man manchmal selbst nur 80% des Weges kennt.

Das Thema "Führen i.S.v. Leadership" geht aber über diese v.a. operativ orientierte Definition hinaus. "Mein" Spannungsfeld zur Führung besteht aus "Verwaltung -- Management -- Leadership". In der Realität wird man alle drei Disziplinen brauchen. Jede davon hat jedoch ihre eigenen Charaktere und Herausforderungen. Ausschließen würde ich die Kombi Verwaltung/Leadership. Diese Leistung wird niemand erbringen können.
Gerne würde ich die Diskussion an anderer Stelle fortführen. Hat jemand einen Vorschlag?

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Jo Mo

Es ist kein "toller" Artikel. Leider enthält er vieles, was man nur der Unkenntnis des Autors in Führungs- und gerade Managementlehre zurechnen kann. Einige Aussagen kann man noch mittragen, sofern sie kommentiert dargestellt würden.
Ein Beispiel: "Manager seien aus der Vergangenheit getrieben." Das ist natürlich Quatsch. Gerade Strategisches Management behandelt gerade das, was der Autor lamentiert und künstlich "Führung" (ohne weitere Bedeutungsdifferenzierung) zuschreibt.

Anmerken möchte ich, dass der Artikel sehr unsauber mit der Definition von Management und Führung umgeht. "Management ist (fachliches) Leiten und (personalbezogenes) Führen". Management meint immer beides. Manager werden als "Führungskraft" bezeichnet, dies wird nicht und muss nicht differenziert werden, um die Diskussion des Autors zu führen. Das "Führen" dieser Manager bezieht sich tagtäglich mehr auf Personalführung.

Ideal wäre es gewesen, der Autor wäre auf die Art Führung eingegangen, die er offenbar meint, aber nicht erwähnt hat: Unternehmensführung! Dies bezeichnen wir als "Leadership". Dies ist die Art Führung, über die der Autor sprechen will. Diese sprachliche Trennung und Bedeutungsdifferenzierung macht tatsächlich Sinn, denn sie ist auf Vision, Zukunft, Vorangehen etc. bezogen. Dann hätte ich mir aber eine Besprechung dieser besonderen Merkmale gewünscht. Dies hat dann etwas mit Mut, Risiko, Unternehmertum (vs. Unterlassertum, wie so häufig in DE durch Erblinge mittelständischer Unternehmen) und v.a. Vertrauen u.ä. zu tun.

Dieser Ort und diese Zeilen sind sicherlich nicht geeignet, diese Diskussion ausreichend zu führen. Einige Korrekturen mögen dennoch erlaubt sein. MfG

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Hans

Danke, Sie sprechen mir aus der Seele.
Toll und schade zugleich, dass der Kommentarbereich hilfreich ist.

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Pleibu

Vielen Dank für den Kommentar. Ich bin froh, dass nicht nur ich den Artikel nicht "toll" finde - schöne Umschreibung übrigens. So etwas passiert meiner Meinung nach, wenn man vom Thema wenig weiß und dann auf jemanden trifft, der seine Idee verkaufen möchte. Es spricht zumindest für den Coach - die Autorin hat er verbal eingewickelt und überzeugt.

Antworten
Michael Nicholson

Hallo Zusammen,
ich arbeite gerade an einer Studie zum Thema "Führung". Die online Umfrage dauert nur ca. 5min Minuten.

Vielen lieben Dank für eure Unterstützung!

https://s2survey.net/Fuerungskompetenzen/

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Michael Rihlmann

Hsb ich grad machen wollen
Habs abgebrochen weil:
1. Die Funktionalität teils fehlerhaft ist (mit meinem Smartphone, manches nicht selektierbar)
2. Sich mir der Sinn mancher Fragen nicht erschlossen hat

Antworten
Davut

Toller Artikel. Es macht spaß eure Artiklen zu lesen. Ich werde eure News weiter verfolgen, weil sie wie immer interessant und hilfreich sind . Weiter so!

Antworten

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