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Das Harvard-Konzept der Verhandlungstaktik – das solltest du darüber wissen

Das Harvard-Konzept der Verhandlungstaktik. (Foto: Shutterstock-Mooshny)

Ein guter Deal ist, wenn alle Interessen unter einen Hut kommen. Mit dem Harvard-Konzept der Verhandlungstaktik lässt sich das machen. Die Win-Win-Situation ist oberstes Gebot.

Egal, ob bei der Gehaltsverhandlung oder einem Streit zwischen zwei Team-Mitgliedern – ohne einen Kompromiss geht es meist nicht voran. Der muss jedoch erst einmal verhandelt werden, und zwar so, dass im Idealfall keine der anwesenden Parteien benachteiligt wird. Und vor allem auch, dass keine der Parteien das Gesicht verliert. Einen hervorragenden Ansatz, um dieses Ziel zu erreichen, liefert das Harvard-Konzept der Verhandlungstaktik, das als Methode zu jeder Zeit eine Win-Win-Situation anvisiert.

Harvard-Konzept forciert eine Win-Win-Situation

Groß gemacht haben es der Rechtswissenschaftler Roger Fisher und sein Kompagnon William L. Ury. Die beiden Autoren formulierten das Konzept im Rahmen ihres Buches „Getting to Yes“ im Jahr 1981 erstmals aus. Später kam noch Bruce Patton in einer Neuauflage dazu. Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der gleichnamigen Universität in Cambridge im US-Bundesstaat Massachusetts. Als Teil des „Program on Negotiation“ der Harvard Law School soll es Anwälte befähigen, Konflikte zu schlichten.

Anders als viele Verhandlungstaktiken ist die Harvard-Methode nicht darauf ausgelegt, das beste Ergebnis für lediglich eine Partei zu erzwingen. Das erklärte Ziel ist vielmehr, eine konstruktive und friedliche Einigung mit einem optimalen Ergebnis für alle Parteien zu erarbeiten. „Immer weniger Menschen akzeptieren Entscheidungen, die von irgendjemand anderem diktiert sind“, heißt es in „Getting to Yes“. „Menschen sind unterschiedlich und sie wollen verhandeln, um ihre Unterschiede handhabbar zu machen.“

Um Menschen in ihren unterschiedlichen Auffassungen zu unterstützen, wird bei der Harvard-Taktik zunächst erst einmal der Mensch weitestgehend ausgeklammert. Denn die persönlichen Befindlichkeiten sind es in der Regel, die eine faire Lösung unmöglich machen. Zunächst müssen beide Seiten insofern zwischen dem Verhandlungsgegenstand und der Beziehung zwischen den Konfliktparteien unterscheiden. Wichtig ist dann, sich nicht auf Positionen, sondern die dahinter liegenden Interessen zu konzentrieren.

„Verhandelnde, die um Positionen feilschen, tendieren dazu, sich schließlich in dieser Position zu verfangen“, schreiben Fisher, Ury und Patton in ihrem Bestseller. Je deutlicher sie ihre Positionen machen und gegen Angriffe verteidigen würden, desto weniger flexibel seien sie selber. „Ihr Ego, das Ich, identifiziert sich mit der Position. Und nun haben sie ein Interesse daran, das Gesicht zu wahren.“ Ein folgenschweres Problem, das jede Einigung zunichte macht. Und ein Fehler, den es laut Harvard-Ansatz von Anfang an zu unterbinden gilt.

Als entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Verhandlung gilt, dass die Parteien, die am Tisch sitzen, gemeinsam Entscheidungsoptionen erarbeiten. Die müssen einigen konkreten Anforderungen Genüge leisten. Erstens: Das Verhältnis der Parteien sollte sich im Anschluss verbessern – oder zumindest nicht verschlechtern. Zweitens: Jede Partei bekommt, was sie braucht – wenn beide Parteien das gleiche brauchen, wird fair geteilt. Drittens: Es wird effizient verhandelt – was heißt, dass nicht auf Positionen bestanden wird.

Großgeschrieben wird zudem, dass zu jeder Zeit sachlich miteinander umgegangen wird. Das heißt konkret, dass niemand unter Druck gesetzt werden darf. Wer sich in die Ecke gedrängt fühlt, bekomme zurecht den Eindruck, angegriffen zu werden, heißt es. Auch sollen faule Tricks in der Verhandlung sofort angesprochen werden, damit man ihnen direkt den Wind aus den Segeln nehmen kann. Wo sich Fronten bereits verhärtet haben, muss unbedingt ein außenstehender Mediator hingezogen werden.

Eine Geschichte, die Problem und Lösung aufzeigt

Was in der Theorie gut klingt, wird in der Praxis nicht gelingen, werden viele Leser jetzt denken. Klar ist natürlich, dass es ein gewisses Maß an Gesprächsbereitschaft geben muss. Durch den Ansatz, die Interessen zu wahren, ist das jedoch von Anfang an gegeben. Die „Getting to Yes“-Autoren haben einige spannende Beispiele aus dem echten Leben im Gepäck. Besonders lesenswert ist die Geschichte eines Streits zwischen irakischen Bauern und dem staatlichen Ölkonzern, der dank des Eingreifens eines Offiziers ein gutes Ende fand.

Die Geschichte geht so:

„Im Süden des Iraks hatten sich landlose Bauern zusammengeschlossen, fruchtbares Land vom Staat gepachtet und mit ihren letzten Ersparnissen sowie geliehenem Geld Getreide angebaut. Leider erhielten die Bauern wenige Monate nach der ersten Aussaat einen Brief, in dem sie mit Verweis auf das Kleingedruckte in den Verträgen aufgefordert wurden, das Land unverzüglich zu räumen, weil dort Öl entdeckt worden war. Das Unternehmen schrieb mit anderen Worten: ‚Macht euch runter von unserem Land!‘, und die Bauern antworteten: ‚Da ist unser Land, wir bleiben!‘. Der Ölkonzern drohte: ‚Wir holen die Polizei!‘, und die Bauern antworteten: ‚Wir sind euch zahlenmäßig überlegen!‘. Daraufhin drohte der Konzern: ‚Dann holen wir eben die Armee!‘, und die Bauern erwiderten: ‚Wir haben auch Waffen. Wir bleiben, wir haben nichts zu verlieren.‘

Die Truppen rückten bereits an, doch das Blutvergießen konnte in letzter Minute noch abgewendet werden, weil ein Offizier eingriff, der gerade an einem Kurs zu nicht-konfrontativen Verhandlungsmethoden teilgenommen hatte. ‚Wann werden Sie Ihrer Meinung nach hier Öl fördern können?‘, fragte er die Vertreter des Ölkonzerns. ‚Wahrscheinlich in drei Jahren‘, erwiderten diese. ‚Was haben Sie in den kommenden Monaten mit dem Land vor?‘, ‚Wir wollen es vermessen und eine seismische Untersuchung der tiefen Bodenschichten vornehmen.‘ Dann fragte er die Bauern: ‚Was ist das Problem, wenn ihr das Land heute räumt, wie es der Konzern verlangt?‘. Die Bauern antworteten: ‚Wir erwarten die Ernte in sechs Wochen. Das ist alles, was wir haben.‘ Wenig später kam es zu einer Einigung: Die Bauern konnten ihre Ernte einbringen und versprachen, die vorbereitenden Arbeiten des Konzerns nicht zu behindern. Der Konzern versprach im Gegenzug, einige der Bauern als Arbeiter auf den neuen Baustellen zu beschäftigen und gestattete ihnen, zwischen den Förderanlagen weiterhin Getreide anzubauen.“

Was die Geschichte zeigt, ist, dass man umso weniger man zum eigentlichen Problem vordringt, je mehr man sich auf die eigenen Positionen zurückzieht und dass das enorm kontraproduktiv für eine Einigung ist. Um genau das zu verhindern, eignet sich die Harvard-Methode. Wer privat oder beruflich besser verhandeln will, sollte sich dessen bewusst sein. Das Gute daran: Es gibt im Grunde keine Grenzen. Wir verhandeln alles ständig: das Gehalt, den Ehevertrag, die Insolvenz, den Streit, ein Geschäft und vieles mehr.

Top-10 der deutschen Gründer-Unis
Platz zehn: WHU Otto Beisheim School of Management. Laut Startup-Monitor 2018 haben 1,3 Prozent der 3.700 befragten Gründer ihren Abschluss dort gemacht. (Foto: dpa)

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