Mit 39 Jahren rückte Christian Klein an die Spitze von SAP und wurde damit der jüngste Chef eines Dax-Konzerns. Mark Zuckerberg gründete Facebook mit 20 Jahren, heute ist der 38-jährige Multimilliardär und Chef von mehr als 70.000 Mitarbeitern. Und Austin Russell steht an der Spitze des börsennotierten amerikanischen Sensoren-Entwicklers Luminar Technologies – mit gerade mal 27 Jahren. Drei Beispiele, die zeigen, dass es durchaus keine Seltenheit ist, dass junge Menschen Unternehmen führen. Und doch entspricht das immer noch nicht den Erwartungen der Gesellschaft.

Denn dort herrscht, gerade in Deutschland, immer noch die Meinung der klassischen Karriereleiter vor. Demnach müssen sich junge Menschen in Betrieben erstmal hinten anstellen. Sie müssen sich ihre Sporen verdienen, wie es so schön heißt, erst einmal Erfahrungen sammeln, von den langjährigen Kollegen lernen, sich mit neuen Ideen und unangenehmen Meinungen zurückhalten.

Und dementsprechend sind auch junge Menschen seltener in Führungspositionen. Laut einer Umfrage im Rahmen des Randstad Arbeitsbarometers bevorzugen zwei von drei Arbeitnehmern in Deutschland einen Vorgesetzten, der älter ist als sie selbst. Dieses Phänomen ist demnach typisch deutsch: In den Niederlanden sehen das nur 52 Prozent, in Polen nur 47 Prozent so. Sprich: Hier ist es viel normaler, dass Führungsrollen nicht vorwiegend als Lohn für die Zugehörigkeit zum Betrieb besetzt werden und nicht nur mit dem Blick in den Rückspiegel, sondern vielmehr mit dem Blick voraus in die Zukunft. Die Frage lautet: Macht es Sinn, Mitarbeiter wegen vergangener Leistungen zu befördern? Oder sollte vielmehr die künftige Leistungsbereitschaft und -fähigkeit als Kriterium herangezogen werden?

In vielen Unternehmen werden junge Chef:innen gerne belächelt. Es sind die klassischen Sätze, die vermutlich jeder kennt, die zum Büroalltag gehören und die junge Vorgesetzte immer wieder zu hören bekommen, die sie aushalten oder kontern müssen: „Ich finde Ihre Idee ja gut, aber das werden Sie nicht durchkriegen.“ „Ihr Vorgänger hat das aber anders gemacht.“ „Sollten wir nicht eine erfahrenere Kollegin hinzuziehen?“ Und: „Das können Sie nicht wissen, das war vor Ihrer Zeit bei uns in der Firma.“

Doch die Annahme, dass nur ältere, erfahrene Kolleginnen und Kollegen gute Vorgesetzte sein können, ist schlichtweg falsch. Zuallererst gilt: Gute Chef:innen sind in erster Linie gute Führungskräfte, und diese Fähigkeit hat mit dem Alter nicht unbedingt etwas zu tun. Eine kluge Führungskraft weiß sehr genau, dass er oder sie nicht auf jedem Feld alles wissen kann, sondern auf den Wissens- und Erfahrungsschatz seiner Mitarbeiter angewiesen ist. Und genau darum geht es doch: Ein Abteilungsleiter, eine Vorstandsvorsitzende, ein Geschäftsführer muss gar nicht über jedes Detail dessen informiert sein, was die Mitarbeiter:innen tun oder zu tun haben. Er oder sie kann auch gar nicht in der Tiefe auf allen Gebieten so gut und so nah dran sein wie die Fachkräfte. Die Aufgabe ist es, Leitplanken zu setzen, Visionen zu entwickeln und Teams zu orchestrieren.

Laut einer Studie der Wirtschaftsauskunftei Bürgel sind die deutschen Chef:innen im Durchschnitt 51 Jahre alt. Doch in den Führungsetagen findet eine Verjüngungskur statt. Im Zuge der Digitalisierung und aufgrund des demografischen Wandels verringert sich die Altersstruktur von Betrieben zusehends.

Wichtig für junge Führungskräfte ist es natürlich, durch Kompetenz aber auch durch Führungsstärke zu überzeugen. Das ist eine Gratwanderung. Er oder sie sollte seine Rolle nicht überbewerten, nicht zu stark „den Boss markieren“, sondern seinem Team klarmachen, dass alle Mitarbeiter:innen im Unternehmen wichtig sind, dass jede:r seine Rolle hat, aber dass es nun mal einen braucht, der alle Fäden zusammenhält. Junge Vorgesetzte brauchen also Fingerspitzengefühl, um der offenbar nach wie vor vorhandenen Skepsis ihnen gegenüber entgegenzutreten.

Führungskräfte, die wegen ihres Alters belächelt werden, sollten hinterfragen, ob die Kritik gerechtfertigt ist und durch Leistung, Engagement und Zurückhaltung überzeugen. Sie sollten das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen, die offenbar mit ihnen ein Problem haben. Und sie sollten sich auf Rückmeldungen aus der Belegschaft einlassen. So bauen sie mit der Zeit jenes Vertrauen auf, das die Angestellten bald über das Alter, über die reine Statistik hinwegsehen lässt und vor allem die Kompetenzen anerkennt.

Erfolgreiche Unternehmen leben heute mehr denn je von Vielfalt und Diversität. Das gilt für unterschiedliche Kulturen, gilt in Fragen von Gleichberechtigung, aber eben auch beim Alter. Nicht jede Führungsrolle sollte zwanghaft mit jungen Leuten besetzt werden, nur weil man sich modern und zukunftsorientiert geben will. Der gesunde Mix macht es aus, die Mischung führt Betriebe zum Erfolg und schafft in Vorständen und Führungsriegen eine gesunde, konstruktive Atmosphäre.

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Die gesellschaftliche Norm, wonach Alt Jung führt, ist bei uns tief verankert. Wenn junge Menschen, deren Mitarbeiter ihre Eltern sein könnten, zu Führungskräften werden, zieht das immer Fragen und Diskussionen nach sich. Dabei ist es stets klug, sich empathisch in die Rolle des anderen hineinzuversetzen und daraus Schlüsse zu ziehen. Grundsätzlich aber gilt: Junge Chef:innen tun Unternehmen gut, bringen sie voran, sorgen für neue Ideen, Prozesse und Visionen. Diese Chance sollte sich kein Unternehmen nehmen lassen.