Die durch die Corona-Pandemie ausgelöste Homeoffice-Welle hat dazu geführt, dass ein neuer Führungsansatz ins Rampenlicht geschoben wurde: Remote Leadership – oder Führen auf Distanz. Viele Mitarbeiter werden nun nicht mehr im Office geführt, da braucht es eine andere Art der Führung. Scheinbar lassen sich bewährte Methoden der Führung nicht auf die neue Führungssituation übertragen. Eine ganze Liste an Führungstipps findet sich schnell im Netz.

Zum Beispiel:

• Für klare Strukturen sorgen.
• Regelmäßige Videocalls einplanen.
• Check-in zu Beginn des Arbeitstages.
• Work-Life-Balance respektieren
• Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren.

Remote Leadership beziehungsweise Führung auf Distanz ist ein mentales Modell. Mentale Modelle sind modellhafte Vorstellungen von Objekten, Aktionen, Situationen oder Menschen. Sie entwickeln sich auf der Basis von Erfahrungen, Beobachtungen und Wissens- sowie Wertevermittlungen im Rahmen der individuellen Sozialisation. Einfach ausgedrückt: Unsere mentalen Modelle legen fest, wie wir die Welt sehen.

So bestimmen mentale Modelle das Denken und Handeln auch von Führungskräften. Schlussendlich hängen alle Ergebnisse einer jeden Organisationen von ihnen ab.

1. Fundamentale Modelle: Die Erde ist eine Kugel. Die Schwerkraft zieht Gegenstände zum Boden.
2. Modelle der Identität: Ich bin eine sehr gute Führungskraft. Ich bin eine wahrheitsliebende Person.
3. Individuelle Modelle: Peter ist ein guter Developer. Mein Team ist auf Erfolg programmiert.
4. Kollektive Modelle: Wir arbeiten nach Scrum. Mit unserem Produkt verbessern wir die Welt.

Führungskräfte wie auch ihre Follower setzen diese mentalen Modelle bewusst oder unbewusst unentwegt im Alltag ein. Dadurch laufen sie Gefahr, mit der Zeit mit dem gleichen Set an Modellen zu handeln. Ganz nach dem Motto: Es hat ja bisher so gut funktioniert.

Durch die wiederholte Anwendung der mentalen Modelle verstärkt sich das Set nur noch mehr. Dabei wird folgender Prozess durchlaufen: Aus den in einer Situation beobachtbaren Daten, werden einige Daten entsprechend des eingesetzten Modells selektiert. Im nächsten Schritt wird diesen Daten eine persönliche Bedeutung zugeschrieben, die wiederum mit Annahmen verknüpft werden. Daraufhin wird eine Entscheidung getroffen und gehandelt, um das mentale Modell zu bestätigen. Der Ablauf zeigt, mentale Modelle reduzieren den kognitiven Aufwand zur Bewältigung einer Aufgabenstellung. Dies gilt besonders bei Aufgaben, die sich immer und immer wiederholen.

Ein Beispiel: In einem Besetzungsprozess liest eine Führungskraft mehrere Lebensläufe. Zum Einsatz kommen folgende individuellen mentale Modelle:

1. Selbst in Hamburg geboren, schreibt sie Hamburgern einen offene und direkte Art zu.
2. Selbst an der Uni Köln studiert, schreibt sie der Uni einen hohe Ausbildungsqualität zu.
3. Selbst im Verein Fußball gespielt, schreibt sie Fußballern eine hohe Durchsetzungskraft zu.

Die Führungskraft sucht einen offenen Mitarbeiter, der Probleme direkt anspricht, ein Studium an einer bekannten Uni gemacht und durchsetzungsstark ist. Auf der Basis werden die Lebensläufe durchgearbeitet. Die Informationen werden entsprechend der mentalen Modelle selektiert und diejenigen, eingeladen, die den mentalen Modellen am ehesten entsprechend. Also, der fußballspielende Hamburger, der in Köln studiert hat, wird auf jeden Fall eingeladen. Hinter diesem Ablauf, liegen wiederum weitere, zumeist aber unbewusst wirksame fundamentale mentale Modelle: Gleiche Biografiedaten steigern die Sympathie – bedeutet gleiches zieht gleiches an. Je mehr Übereinstimmungen es gibt, umso mehr steigt für den entsprechenden Kandidaten die Wahrscheinlichkeit, eine Einladung zu erhalten. Und: Hatte die Führungskraft mit den eingesetzten mentalen Modellen bereits Erfolg, dann wird sie die Lebenslaufdaten der Kandidaten entsprechend der vorherrschenden Glaubenssätze im positiven wie im negativen Sinne interpretieren. Diesen Effekt nennt man Confirmation-Bias.

Ist der Einsatz eines mentalen Modells aber nicht von Erfolg gekrönt, dann gibt es zwei Reaktionsmöglichkeiten:

1. Das mentale Modell ist grundsätzlich richtig, hat aber diesmal nicht gepasst. Kann ja mal passieren.
2. Das mentale Modell ist an seine Grenzen gekommen, es müsste durch ein anderes ausgetauscht werden.

Die zweite Erkenntnis benötigt ein weitergehendes Reflexionsvermögen und die Bereitschaft, bisherige Perspektiven auf die Welt zu hinterfragen. Ein schwieriger Prozess, vor allem dann, wenn man als Führungskraft über einen längeren Zeitraum mit seinem Modell erfolgreich war. Wenn wir uns aber umschauen, dann wird schnell klar, dass der kontinuierliche Veränderungsprozess, der uns umgibt, die Infragestellung unserer mentalen Modelle geradezu verlangt.

Bestehende Modelle infrage zu stellen und anzupassen reicht jedoch nicht aus. Stetig sollten neue Modelle ins Modellset hinzugefügt werden. Charlie Munger, der im Vergleich zu Warren Buffet weniger öffentlich bekannte Partner bei Berkshire Hathaway (eine Holdinggesellschaft, die zu den 20 größten Unternehmen der USA zählt), führt einen Großteil seines Erfolgs darauf zurück, dass er Hunderte von mentalen Modellen angesammelt und angewendet hat. Er hat sie aus einer Vielzahl von Disziplinen und Denkschulen übernommen. So kann er Probleme mehrdimensional angehen, die Faktenlage umfassender analysieren und neue Lösungsansätze entwickeln. Kein einzelnes Modell ist perfekt. Werden verschiedene Modelle kombiniert, können fundierte Entscheidungen getroffen werden. Gerade für Führungskräfte ist diese Art der Entscheidungskompetenz von höchster Relevanz. Wenn Munger von einer Vielzahl von Disziplinen spricht, dann meint er beispielsweise die Felder Physik, Biologie, Mathematik, Psychologie, Geschichte. In jedem dieser Felder lassen sich mentale Modell finden, die in der Führungsarbeit integriert werden können.

Nehmen wir ein Beispiel aus der Physik:

Reziprozität. In der Physik geht Reziprozität auf das dritte Newtonsche Gesetz zurück. Dies besagt, dass es für jede Kraft, die von Objekt a auf Objekt b ausgeübt wird, eine gleiche, aber entgegengesetzte Kraft gibt, die von Objekt b auf Objekt a ausgeübt wird.

Nach diesem Gesetz kann eine Führungskraft nicht erwarten, dass es Vertrauen von seinem Team zugesprochen bekommt, wenn sie nicht selbst vertrauensvoll handelt. Oder, wenn Führungskräfte erwarten, dass ihre Mitarbeiter*innen zuhören, dann sollte sie auch ihnen zuhören. Reziprok gedacht, erhalten Führungskräfte das, was sie ihrem Umfeld geben. Eigentlich simpel. Ja. In der Realität sehen wir oftmals die Missachtung dieses Prinzips.

Das Beispiel zeigt, mentale Modelle können aus anderen Disziplinen transferiert und unmittelbar eingesetzt werden. Es lohnt sich also, sich mit den unterschiedlichsten Modellen zu beschäftigen.

Es gibt einige Quellen, die den Zugang zu mentalen Modellen erleichtern. Einen guten Einstieg liefert das Buch „Super Thinking“ von Gabriel Weinberg – Gründer von Duckduckgo, einer Suchmaschine, die keine persönlichen Daten sammelt. Er hat wesentliche mentale Modelle für den Führungsalltag zusammengestellt.

Will man dabei zuschauen, wie sich Modellwechsel unmittelbar auswirken, dem sei der Film „Unsere große, kleine Farm“ von John Chester empfohlen. Infolge der ständigen Infragestellung bestehender Modelle und der Integration neuer Modelle wird aus einem verdorrten Farmland ein lebendiges und vielfältiges Ökosystem.

Ganz gleich, welche Quelle genutzt wird, neue mentale Modelle müssen verstanden und wiederholt angewendet werden. Dann werden sie wirksam. Also los, starten wir jetzt, alle zwei Wochen mit einem neuen Modell. Und ja, unser bestehendes Verständnis von Remote Leadership könnte ein sinnvolles mentales Modell sein. Muss es aber nicht. Es lohnt sich, dieses mentale Modell kritisch zu hinterfragen. Worin liegt denn nun der Unterschied zwischen Führen auf Distanz und Führen im Office? Möglicherweise gibt es diesen gar nicht?