Der Vertrieb hat in vielen Startups nicht den Stellenwert, den diese Abteilung haben sollte. Gründer investieren in Produkt und Marketing viel Zeit und Gehirnschmalz, während im Vertrieb die Leads regelrecht „verbrannt“ werden.

Viele Gründer denken vor allem in den ersten Jahren, sie müssten sich über Strukturen, Strategien sowie richtige Prozesse im Vertrieb keine Gedanken machen – denn sie machen den Vertrieb ja meist selber. Die Denke ist oftmals: „Strukturen ziehen wir dann glatt, wenn wir ein Team einstellen oder wenn wir groß sind.“

Die Tatsache, dass sie dabei unglaublich viele Chancen und Geld auf der Straße liegen lassen, dass sie viel Zeit durch manuelles Bearbeiten verschwenden und tendenziell das Vertrauen der potenziellen Kunden zerstören, weil wieder nicht rechtzeitig angerufen oder Informationen nicht weitergegeben wurden, wird oft nicht erkannt. Zudem werden durch mangelnde Strukturen Mitarbeiter verschlissen – diese hohe Fluktuation ist ebenfalls extrem kostspielig.

Grundlegend fängt alles damit an, die richtige Sales-Strategie und klare Ziele zu definieren. Dafür sollte man sich Zeit nehmen und gut darüber nachdenken, um dann anschließend den zum jetzigen Zeitpunkt wirklich idealen Vertriebsprozess zu definieren und zu Papier zu bringen. Das „Big Picture“ einmal skizziert zu haben, bringt einen enormen Vorteil: Man weiß nicht nur, wo man hin will, es haben auch alle im Team das gleiche Verständnis davon.

Die wichtigsten Fragen, die es hier zu beantworten gilt, sind: Was wollen wir erreichen? Welche Kunden müssen wir dafür wie ansprechen? Welche Teams benötigen wir (Sales-Operations, New Business, Account-Management und Co.), um das gesetzte Ziel zu erreichen? Und welche Schritte müssen dafür gegangen werden?

Angepasst an die Sales-Strategie müssen die Sales-Prozesse und Strukturen so aufgebaut sein, dass sie die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit besser und effizienter machen. Das heißt vor allem, dass sie eben auch in der Praxis von Mitarbeitern genutzt werden und nicht nur theoretisch funktionieren: Jeder Schritt im Verkaufsweg sollte genauestens durchdacht werden, angefangen von dem generellen Vertriebs-Funnel bis hin zur Position jedes einzelnen Feldes im CRM-System. Diese durchdachten Prozesse und Definitionen sollten in einem Playbook, das für das gesamte Team zugänglich ist, festgehalten werden.

Die wichtigsten Fragen, die es hier zu beantworten gilt, sind: Wo bekommen wir Leads her? Wie ist der Sales-Funnel aufgebaut? Wie sehen die genauen Verantwortlichkeiten aus? Wie ist der genaue Arbeitsablauf des Vertriebsmitarbeiters? Wer übergibt an wen? Wie ist die Datenstruktur im CRM aufgesetzt und welche Daten werden wie gepflegt? An welcher Stelle können wir Mitarbeiter systemseitig unterstützen und effizienter machen? Wo können beziehungsweise müssen wir standardisieren und automatisieren?

Nachdem Sales-Strategie und Sales-Prozesse definiert sind, geht es an die Auswahl der passenden Tools. Natürlich ist das gerade bei Startups, die nicht mit riesigen Budgets ausgestattet sind, eine schwierige Frage. Denn hier gibt es alles: angefangen beim CRM-System über die Calling-Software bis hin zum Automated-Communication-Tool, Lead-Scoring- und Angebots-Automatisierung und vielen weiteren. Auch hier ist es wieder von enormem Vorteil, schon definiert zu haben, wie der ideale Prozess aussieht, wie man Kunden anspricht und wo man hin will. Wer schnell über viele Teams oder auch multiple Märkte wachsen will, kann viele kleine Tools nicht nutzen, auch wenn sie es erlauben, sofort zu starten. Das Wechseln des CRM-Systems ist allerdings dann doch immer ein aufwendiger und teurer Prozess, sodass es sich lohnt, direkt am Anfang zu investieren. Auch für den Teamaufbau bedeutet das, eine Rolle zu haben, die sich um den operativen Ablauf kümmert (Sales-Operations).

Die wichtigsten Fragen, die es hier zu beantworten gilt, sind: Wie groß wird das Sales-Team? Werden wir mehrere länderübergreifende Teams haben? In wie vielen Märkten außerhalb von Deutschland werden wir perspektivisch operieren? Benötigen wir verschiedene Sprachen? Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden? Wie viele Leads werden wir monatlich bespielen?

Wenn die Vertriebsorganisation gut strukturiert ist, wenn Eingabefelder quantitative Daten erheben, wenn Aktivitäten immer eingetragen und alle Felder getrackt werden, dann werden täglich viele wertvolle Datenpunkte generiert, die genutzt werden können, um Mitarbeiter zu fördern, Kundenbeziehungen zu verbessern, aber auch um frühzeitig Wissen über generelle Performance von verschiedenen Kampagnen geben zu können und so dem Management zu ermöglichen, zu agieren anstatt zu reagieren.

So ist es zum Beispiel sehr wichtig, neben der Definition der Management-KPI auch operative KPI mit klaren Zielen zu definieren und sich anschließend genau zu überlegen, wie diese wo getrackt werden

Die wichtigsten Fragen, die es hier zu beantworten gilt, sind: Welche Management-KPI sind wichtig und wofür benötigen wir sie? Welche operativen Kennzahlen sind wichtig und was machen wir mit dem Wissen? Wie lange sind die durchschnittlichen Sales-Zyklen je nach Cluster? Wie viel Umsatz generieren wir mit welcher Target-Group und wie teuer ist die Akquise? Wie viele Kontaktpunkte und Zeit benötigen wir im Schnitt, um einen Deal abzuschließen?

Vertriebsabteilungen leben von ihren Mitarbeitern! Oft werden sie in der Gleichung komplett vergessen und hohe Fluktuation als normal im Vertrieb angenommen. Dabei kostet das nicht nur unglaublich viel Geld, sondern auch oft viel Wissen.

Für eine erfolgreiche Vertriebsabteilung ist es essenziell, sich Gedanken darüber zu machen, welche Positionen benötigt werden, welche Anforderungen und Ziele diese Positionen haben und wie man diese Positionen richtig einarbeitet, sodass das volle Potenzial des Mitarbeiters ausgeschöpft werden kann.

Das fängt an mit einem gut strukturierten Onboarding-Plan – und zwar für jegliche Seniorität –, der den neuen Mitarbeitern sofort Sicherheit gibt, das richtige Wissen vermittelt und ihnen klar macht, dass sie hier gut aufgehoben sind. Dazu kommen klare Ziele für die Probezeit, das erste und das zweite Jahr (so weit es geht). Die Krönung wäre dann ein Karriereentwicklungsplan, der den Mitarbeitern Sicherheit und einen Ausblick für die Zukunft gibt.

Die wichtigsten Fragen, die es hier zu beantworten gilt, sind: Welche Positionen benötigen wir? Welche Erwartungen haben wir an sie? Schaffen sie die Ziele durch Marketing-Leads oder müssen sie ein Netzwerk an Kunden mitbringen? Was muss der Mitarbeiter wissen, um arbeiten zu können?

Auch wenn das Ganze sich nach einiger Arbeit anhört, ist es gut investierte Zeit. Sich Gedanken zu machen, wo man hin will und welche Schritte genau zu gehen sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen, wird sich nicht nur positiv auf die Vertriebsabteilung, sondern auf das gesamte Unternehmen auswirken.