Interne Prozesse und Strukturen bleiben dabei aber meist auf der Strecke. Diese braucht es in der Gründungs- und Aufbauphase sicherlich auch nicht. Der Fokus liegt auf der Weiterentwicklung des Produkts und der Services. Ist aber erst einmal ein bestimmtes Wachstum erreicht, warten große Herausforderungen, auch „Wachstumsschmerzen“ genannt.

Aus Bude wird Organisation, aus Gründer wird Geschäftsführer, aus Teams werden Abteilungen. Zum ersten Mal müssen sich Startups dann mit sich selbst beschäftigen. Strukturen müssen geschaffen, Entscheidungen delegiert und neue Regeln eingeführt werden. Die Krux dabei: die Agilität und den Spirit bewahren, der Startups ausmacht.

An diesem Punkt entscheidet sich, ob aus guten Gründern auch gute Führungskräfte werden. Folgende sieben Punkte sind zu beachten, um in stark wachsenden Unternehmen ein zukunftsfähiges Leadership-Modell zu etablieren:

Viele Gründer können und wollen sich nicht eingestehen, dass sie als Führungskraft nicht allwissend sein können. Sie haben ihre Leidenschaft zum Beruf gemacht, Erfolge und Rückschläge erlebt und mit viel Herzblut für ihre Idee gekämpft. Nun aber stoßen sie zeitlich und logistisch an ihre Grenzen, können nicht mehr jede Entscheidung selbst treffen und jeden Schritt kontrollieren. Auch wenn es ihnen schwerfällt, ihr „Baby“ aus den Händen zu geben, müssen sie lernen, Aufgaben zu delegieren und die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen.

Micromanagement ist der größte Fehler, den Führungskräfte begehen können – leider aber auch der häufigste. Insbesondere in Stresssituationen kann es leicht passieren, dass Gründer in alte Muster verfallen. Die altbekannte Meinung „Bevor ich meine Mitarbeiter aufwändig briefe, mache ich es lieber gleich selbst“, ist ein Trugschluss, der Mitarbeitern die Motivation nimmt und alles andere als Führungsstärke beweist.

Moderne Führungskräfte übernehmen immer mehr die Rolle eines Coaches. Sie helfen ihren Mitarbeitern, ihre ganz persönlichen Stärken zu entdecken, sie weiterzuentwickeln und damit über sich selbst hinauszuwachsen. Eine gemeinsame Basis im Team realisiert man nicht mit Direktiven – sondern indem man mit dem Team eine klare Vision entwickelt. Soviele Entscheidungen wie möglich überlässt die Führungskraft dem Team und stellt dafür alle notwendigen Informationen zur Verfügung. Denn nur Menschen, die selbständig über ihre Arbeit entscheiden können, übernehmen auch wirklich Verantwortung.

In jungen Unternehmen herrschen flache Hierarchien. Ein Tischkicker-Match oder Feierabendbier mit dem Geschäftsführer gehört zum Arbeitsalltag. Auch wenn das mit zunehmender Unternehmensgröße immer schwieriger wird, begegnen gute Führungskräfte ihren Mitarbeitern immer auf Augenhöhe. Dazu gehört vor allem eines: Vertrauen. Denn das alleine schafft ein Umfeld, in dem Teams mit einem hohen Grad an Autonomie arbeiten können.

Nicht ohne Grund entscheiden sich viele der kreativsten Köpfe der Generation Y für eine Arbeit in Startups. Hier können sie sich besser verwirklichen als in den starren Strukturen der Konzernwelt. Sie wollen Verantwortung übernehmen und unabhängig arbeiten. Das können sie nur in einer agilen Arbeitswelt – weg von starren Hierarchien hin zu einer Netzwerkstruktur mit interdisziplinären, vielfältigen Projektteams.

Damit die Agilität und Dynamik erhalten bleiben, die den Startup-Spirit ausmachen, muss die Verantwortung an die Basis abgegeben werden. Ein guter Leader entwickelt gemeinsam mit seinem Team Ziele und gibt seinen Mitarbeitern den nötigen Freiraum, den sie brauchen, um ihre Ziele auch wirklich zu erreichen. Das funktioniert beispielsweise mithilfe von OKR – Objectives und Key Results. Sie helfen dabei, Ziele auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene zu definieren und den Fortschritt messbar zu machen. Zunächst werden auf Unternehmensebene eine Vision, eine Mission und klare Ziele definiert, woraus sich dann Team-OKR und persönliche OKR für einzelne Mitarbeiter ableiten lassen. Ein OKR besteht immer aus einem qualitativen Ziel (Objective) und mehreren quantitativen, messbaren Ergebnissen (Key Results).

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Wesentliche Assets einer modernen Führungskraft sind der Wille zum lebenslangen Lernen und die Demut, sich auch Fehler und Schwächen einzugestehen. Unternehmen sollten eine offene Feedback-Kultur leben – und zwar nicht nur von oben nach unten, sondern auch in der Management-Ebene. Regelmäßige Feedback-Runden helfen Führungskräften dabei, ihre Leadership-Kompetenzen kontinuierlich zu verbessern.

Viele Startups scheitern gerade in der Wachstumsphase, wenn die Anzahl an Mitarbeitern eine bestimmte Grenze überschreitet und viele neue Kollegen gleichzeitig ins Team integriert werden müssen. Deshalb genügt es nicht mehr, allein auf das Produkt oder den Kunden zu fokussieren. Der Aufbau einer nachhaltig stabilen Organisation und Führungskultur ist ebenso dringlich – mehr noch: Er kann zum entscheiden Faktor werden, wenn es um die Existenz des Unternehmens geht.