Die Besprechung zum aktuellen Entwicklungsprojekt nähert sich dem Ende. Die Erwartungen liegen auf dem Tisch, die Aufgaben sind im Team verteilt. Dann kommt plötzlich die Ansage vom Chef: „Ich möchte in drei Wochen sehen, was ihr erreicht habt.“ Die Truppe schaut sich an – halb ratlos, halb missmutig. Was soll das denn jetzt? Vertraut ihnen der Chef etwa nicht? „Lassen Sie uns mal machen“, bäumt sich eines der Teammitglieder auf.

Nun ist unsere Führungskraft ganz schön in der Zwickmühle. Überall in der Managementliteratur redet man von Vertrauen – und man will nun auch kein Führungs-Hinterwäldler sein. Aber das Projekt ist neu und das Team auch. Was jetzt?

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“: Wenn Führungskräfte mit diesem Spruch um die Ecke kommen, haben sie in der Regel nicht nur die Mitarbeiter, sondern möglicherweise auch gleich die ganze Management-Community gegen sich – die vehemente Agilität, Selbstorganisation und Vertrauen im Führungsalltag einfordert. Kontrolle würde die Mitarbeiter in ihrer Eigenverantwortung beschneiden und Misstrauen säen. Aber genau hier hakt es laut Management-Vordenker Boris Gloger. Niemand wolle Vertrauen von der Agenda nehmen. „Selbstverständlich sollte ich als Führungskraft meinen Mitarbeitern vertrauen“, so Gloger. „Das heißt, ich muss darauf vertrauen, dass sie loyal sind und dass sie leisten wollen. Ohne dieses Grundvertrauen brauchen beide Seiten gar nicht gemeinsam antreten.“ Doch dieses Vertrauen hieße nicht, blind darauf zu setzen, dass das Team auch stets die gewünschten Ergebnisse liefert.

„In den Grundpfeilern der Agilität steht nirgendwo: ‚Vertrau dem Team‘, sondern vielmehr ‚Ask the Team.‘“ Das sei ein riesiger Unterschied. Denn dass Teams in der Regel bessere Leistungen erbringen als der Einzelne, stelle inzwischen kaum noch jemand in Frage. Es sei also legitim, ein Team auf den Platz zu schicken. Das hieße aber noch lange nicht, dass die Führungskraft diesem Team auch alles zutrauen müsse. „Genau das ist der springende Punkt. Mitarbeiter brauchen Vertrauen. Zutrauen müssen sie sich erst verdienen“, erklärt Gloger das Missverständnis. „Die Mitarbeiter müssen erst zeigen, dass sie es können“, führt er weiter aus. Die Führungskraft müsse prüfen, ob ihr Zutrauen zum Team berechtigt ist, indem sie kontrolliert, ob es funktioniert hat. Für diese Teamführung definiert Gloger vier Schritte.

1. Ask: Stelle die passenden Teammitglieder zusammen und formuliere die Teamaufgabe.
2. Deliver: Formuliere die Lieferbedingungen hinsichtlich Qualität und Zeit – so konkret wie möglich.
3. Review: Schau dir an, was geliefert worden ist.
4. Reflect: Reflektiere das Ergebnis. Wenn es gut ist, kannst du so weiter machen und in diesem Prozess schrittweise besser werden. Wenn die Lieferung nicht mit dem Ziel übereinstimmt, dann ändere den Prozess.

Jede Führungskraft sollte ihren eigenen Weg finden, wie sie mit einer Fehllieferung umgeht. „Wichtig ist, dass die Führungskraft jetzt ergebnis- und zielbezogen agiert“, so Gloger. „Ein ‚Ihr seid ja alle komplett unfähig‘, bringt keinen weiter. Sich hier nicht von Befindlichkeiten leiten zu lassen, dabei helfen sogenannte OKR (Objectives and Key Results).“ Wenn Führungskraft und Team gemeinsame Ziele vor Augen haben und wissen, welche Ergebnisse es zwingend dafür braucht, werden Diskussionen zur Ergebnisqualität überflüssig. „Dann haben alle Beteiligten die Chance, nach vorn zu schauen und nach Möglichkeiten suchen, wie man gemeinsam dem Ziel näherkommen kann“, ist Gloger überzeugt.

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