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Reportage

Leadership-Skills: Wie du lernen kannst, Führungskraft zu werden – und was du mitbringen solltest

Führungskräfte müssen nicht zwingend die besten Fachkräfte auf ihrem Gebiet sein. Was sie aber können sollten: ein Team führen. Allerdings ist „Chef sein” kein Ausbildungsberuf. Von dem, was man lernen kann und von dem, was man mitbringen sollte.

Von Johanna Gans
9 Min.
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Wie wird man zum Superchef? (Abbildung: Oksana.Bondar / Shutterstock.com, Faizal Ramli / Shutterstock.com, t3n)

Sich Selbstständig machen und selbstbestimmt arbeiten – das war die Idee von Tobias Handorf, Gründer des Grafikdesignstudios Echoecho. Dass mit der Selbstständigkeit eine Führungsrolle auf ihn zukommen würde, hatte er allerdings nicht abgesehen, geschweige denn sich darauf vorbereitet. Nachdem er 2016 mit einem ehemaligen Kommilitonen EchoEcho gegründet hatte, musste Handorf sich in seiner Rolle als Chef zurechtfinden; mit Erfolg, wie er heute findet.

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„Ich bin da etwas blauäugig rangegangen“, sagt der Kommunikationsdesigner rückblickend. „Zuerst war es einfach spannend, als wir 2018 den ersten Prakti eingestellt haben. Im Weiteren habe ich dann gemerkt, dass es vor allem krass anstrengend ist.“ Er spricht von der Herausforderung, Aufgaben zu delegieren und vor allem: „sich frei davon zu machen, dass jemand anderes eine Aufgabe nicht eins zu eins so erledigt, wie ich selbst es getan hätte“ – deshalb aber nicht unbedingt schlechter.

Gerade in der kreativen Branche ist vieles Gefühlssache, und Handorf zufolge gebe es nicht nur den einen richtigen Weg. „Ein Gespür für Ästhetik zu entwickeln ist das Wichtigste und Schwierigste für Gestalter. Das zu vermitteln, ist aber genauso eine schwierige Aufgabe.“ Mit zunehmenden Aufträgen und einem wachsenden Team – heute haben Handorf und sein Partner immerhin vier Mitarbeitende – steigt der administrative Aufwand. Tobias Handorf sieht sich inzwischen eher als Projekt-Manager anstatt als Gestalter.

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 Macht man sich mit einem Unternehmen selbstständig, das wachsen soll, rückt die Führung von Mitarbeitenden automatisch in den Fokus. Aber was, wenn man in der neuen Rolle nicht aufgeht? Wenn die Aufgaben einen überfordern oder Mitarbeitende unzufrieden sind? Gibt es einen Weg zurück? Entsprechende Schulungen und eine bewusste Entscheidung für oder gegen die Position in der Führung können dem vorbeugen, aber häufig ist gerade die Selbstwahrnehmung das Problem bei scheiternden Führungskräften.

Wer schlecht führt, empfindet das nicht zwangsläufig auch selbst. Die Konsequenz im Extremfall: Raus aus dem Job, raus aus dem Unternehmen.Tatsächlich arbeiten immer weniger Berufstätige selbst auf eine Führungsrolle hin. Im Jahr 2019 wünschten sich laut einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) nur sieben Prozent von in Deutschland befragten Arbeitskräften die Führung eines eigenen Teams. Und das, obwohl eine Beförderung mit mehr Wertschätzung, mehr Verantwortung und mehr Gehalt verbunden ist. 

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Tobias Handorf. (Foto: Caspar Wündrich)

Arbeitet man auf eine höhere Position im Unternehmen hin, erscheint es unvermeidbar, auch die Führung für andere zu übernehmen. Diese Art von Aufstieg lässt sich mit dem sogenannten Peter-Prinzip erklären, das der Lehrer Laurence J. Peter 1970 in etwa so formulierte: In einer Hierarchie wird jeder so lange befördert, wie er in seiner bisherigen Position erfolgreich gewesen ist. So lange, bis er scheitert und sein persönliches Level an Inkompetenz offenbart. Dem Peter-Prinzip zufolge wird in Hierarchien gerade auf den unteren Ebenen nicht berücksichtigt, wenn die Qualitäten von Arbeitnehmenden stärker in der Führung und Verwaltung anderer liegen, als im eigentlichen Fachbereich.

Kann man spätere Führungskräfte schon auf dem Spielplatz erkennen?

 Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, sind umfangreiche Kompetenzen gefordert. Je weiter man aufsteigt, desto wichtiger werden sogenannte Softskills, etwa ein Gespür für das Zwischenmenschliche. Anastasia Hermann, Professorin für Personalentwicklung an der IU Internationalen Hochschule, hält die Fähigkeit zu kontextualisieren für die Grundlage erfolgreicher Führung. Damit meint sie, dass Führungskräfte die für ihre Situation passenden Methoden auswählen müssen. Dazu gehört zum Beispiel auch, ob sie in einer Branche mit privatwirtschaftlichen Investoren oder mit politischen Systemen zu tun haben.

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Wenn man gut führe, sei aber die detaillierte Kenntnis der Branche oder des Faches zweitrangig. „Die Hauptqualität der Führungskraft ist es, die Mitarbeitenden zu bestmöglichen Leistungen zu motivieren. Nicht aber, alles selbst und besser zu wissen.“

 Der wirtschaftliche Erfolg ist genauso wichtig wie die Zufriedenheit und Motivation der eigenen Angestellten – und das Interesse an diesen beiden. „Mag ich Menschen und bin ich interessiert daran, wie sie funktionieren?“, sagt Ralf Nolden. Er ist studierter Arbeits- Betriebs- und Organisationspsychologe und betreut als Personalleiter des IT-Consulting-Unternehmens Avenga Germany selbst 150 Angestellte. Nolden findet die grundlegende Haltung von Führungskräften besonders wichtig. Es sei entscheidend, sich in die Situationen anderer hineinversetzen zu können. 

„Ein Familienvater wird in der Firma gebraucht, möchte sich aber gerne Elternzeit nehmen“, nennt er als Beispiel für eine Situation, in der es darauf ankomme, Empathie zu zeigen. „Wenn du empathisch bist, bekommst du Akzeptanz entgegengebracht“, berichtet er aus eigener Erfahrung. Außerdem sei es wichtig, delegieren zu können und anderen zu helfen, erfolgreich zu sein. Das seien alles Haltungsthemen, wie er es nennt.

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 Wenn es um erfolgreiche Führung geht, gibt es unterschiedliche wissenschaftliche Modelle, die Führungsstile, Führungsqualitäten und Führungspersönlichkeiten erfassen sollen. Die sogenannten Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale werden in diesem Kontext immer wieder angeführt: Sie beschreiben einen hohen Grad an (emotionaler) Stabilität, an Extraversion, Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen, an Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Persönlichkeiten mit diesen Eigenschaften fänden sich häufig in Führungspositionen wieder.

 Diese Merkmale spricht auch Arbeitspsychologe Nolden an, auch wenn er kein Freund von pauschalen Modellen sei. „Ein zu hohes Maß an Gewissenhaftigkeit hat beispielsweise zur Folge, dass Führungskräfte Schwierigkeiten damit haben, Aufgaben zu delegieren und stattdessen alles selbst erledigen wollen.“ Wenn es um die Persönlichkeit von Führungskräften geht, würde Nolden am ehesten von Erfolg-suchenden sprechen. Die wünschen sich im Job Herausforderungen und Risiken, an denen sie zu wachsen hoffen.

Solche Persönlichkeiten fänden sich häufig in höheren Führungspositionen. Im Gegensatz dazu gebe es die Misserfolg-vermeidenden Persönlichkeiten, die wenig Risiken eingehen, um Fehler zu vermeiden und sicherzugehen, nicht anzuecken. 

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Von der Projektverantwortlichkeit zur Teamführung

Trotzdem, sagt Ralf Nolden, gute Führung könne man auch lernen. „Aber es müssen die Anlagen da sein, wie etwa das Potenzial, zu führen, dann lernt man Techniken, wie die richtige Kommunikation.“

Die Professorin für Personalentwicklung Anastasia Hermann hält so eine Betrachtung von Führungspotenzialen für veraltet. Sie glaubt nicht, dass man spätere Führungskräfte schon auf dem Spielplatz erkennen kann. Die meisten Methoden, wie eben gute Kommunikation, seien durchaus erlernbar, so Hermann. „Ich halte fast niemanden für ungeeignet, Führungskraft zu werden“, betont sie. „Führen ist ein Handwerk, das man lernen muss. Das Spannende ist, dass es einer der verantwortungsvollsten Jobs überhaupt ist, aber kein Ausbildungsberuf.“

Ein guter Weg, angehende Führungskräfte für ihren Karriereweg richtig vorzubereiten, sei eine schrittweise Entwicklung von einer Projektverantwortlichkeit zur Teamführung und Abteilungsleitung. „So können sie sich jeweils beweisen, das ist methodisch strukturierte Personalentwicklung, und wenn Schwierigkeiten auftreten, kann man gemeinsam daran arbeiten.“

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Wichtig für langfristigen Erfolg und Zufriedenheit in der Führungsposition ist es aber auch, sich entsprechend auf die neuen Aufgabenbereiche vorbereitet zu fühlen. In einer Umfrage des Jobportals Stepstone von 2019 gab nur ein Bruchteil der Führungskräfte an, im Vorhinein auf die neue Position vorbereitet worden zu sein – 15 Prozent von 1500 Befragten. Bei etwas mehr als 30 Prozent war eine Schulung bis zu einem Jahr nach Antritt der Führungsposition erfolgt.

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, in seine Führungsrolle hineinzuwachsen; das Angebot an Coaching und Trainings ist groß. Entscheidend ist, dass Unternehmen diese Angebote nutzen, um ihre Führungskräfte umfassend vorzubereiten und weiterzubilden. Anastasia Hermann findet, bei Führungskräfte-Coachings komme es stark auf die eigene Bereitschaft an, sich weiterzuentwickeln. Sie nennt auch einige Kriterien, die bei der Suche nach guten Schulungen helfen können: „Im besten Fall sind erfahrene Coaches mit Praxisbezug in Führungsetagen am Werk.“ Wichtig ist auch, dass sie mit wissenschaftlichen Methoden arbeiten. Außerdem sagt sie, könne die Anzahl an Klienten und die Transparenz bei den Kosten etwas über die Güte des Coachings aussagen. „Ein kostenloses Vorgespräch halte ich für ein Qualitätsmerkmal.“

Um die Wirkung von solchen Schulungen zu erhöhen, empfiehlt die Professorin für Personalentwicklung mehrere Einheiten über einen längeren Zeitraum. Dadurch könne das Erlernte sacken und Führungskräfte könnten sich auch untereinander austauschen. Das fördere die Anwendung über das formelle Lernen hinaus.

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Pferde als Spiegel der Führungspersönlichkeit

Ganz praktisch Führen lernen kann man mit einem Strick in der Hand auf der Weide bei Kathrin Schütz. Bei ihrem Angebot freuen sich die meisten Teilnehmenden vor allem, weil sie weg von den bekannten Powerpoint-Präsentationen sind. Schütz bietet Coachings mit Pferden für Führungskräfte, Sportler und Privatpersonen an.

Die selbstständige Coachin studierte Wirtschaftspsychologie und lehrt diese an der Hochschule Fresenius. Sie ist überzeugt, dass die Wirksamkeit von Pferdecoachings experimentell belegt ist. „Es gibt Vergleichsgruppen von Coachees mit und ohne Pferdecoachings. Hinsichtlich der Selbstwirksamkeit, der Emotionsregulation und des Entscheidungsverhaltens lassen sich Unterschiede zwischen diesen beiden Gruppen feststellen.“ Auch noch Wochen und Monate nach dem Coaching würden die Teilnehmenden von Momenten berichten, in denen es „klick“ gemacht habe.

Für ihre Coachings führt Kathrin Schütz immer ein Vorgespräch mit den Klienten, um Themen und Ziele abzustecken. Daraus konzipiert sie dann den jeweiligen Parcours. Es gibt beispielsweise eine Übung, bei der die Pferde am Strick über eine Plastikplane geführt werden. „Häufig wird gezögert, das kann sich auf das Pferd übertragen. Es kommt also auf eine selbstsichere Führung an, wenn das klappen soll“, so Schütz. „Es geht aber schon los mit dem Zugang zum Pferd: Schnapp ich mir den Strick und leg los oder sage ich erstmal hallo?“

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Zu einem Coaching bei Kathrin Schütz gehört auch eine Videoaufzeichnung, die später gemeinsam ausgewertet wird. So will sie Parallelen zum Alltag finden. „Ich analysiere im Video und übersetze: Warum ist das Pferd stehen geblieben? Ist der Mensch langsamer geworden und hat so auch dem Pferd signalisiert, es ihm gleich zu tun?“ Die Selbstwahrnehmung ihrer Klienten weiche häufig von der äußeren Wahrnehmung ab. Als eines der entscheidendsten Attribute ihrer Coachings nennt Schütz die Selbstwirksamkeit. Wie sehr vertraue ich auf meine eigenen Fähigkeiten? Das zeige sich sehr deutlich im Umgang mit den Pferden.

Kathrin Schütz. (Foto: Privat)

Als gute Führungskraft ist also eine ordentliche Schippe Selbstvertrauen von Bedeutung. Außerdem die Fähigkeit, sich in seine Belegschaft hineinversetzen zu können, kontextabhängig Entscheidungen zu treffen – manchmal auch unbeliebte und schwierige –, und das alles gerne zu tun. Erfolgreiche Führung erfordert viel Arbeit, Verantwortung und vor allem Resilienz. Nicht jeder ist dafür gewappnet und kann dem Druck standhalten. Und das hat Konsequenzen: Ein Viertel der befragten Führungskräfte in der 2019 durchgeführten Studie des Jobportals Stepstone spricht von Alpträumen aufgrund ihrer Tätigkeit. Jeder sechste Befragte hat sich bereits psychologische Unterstützung gesucht. Das sind knapp 17 Prozent. Genauso viele haben sich sogar entschieden, den Job in der Führung zu kündigen.

Wie kommt es zum Misserfolg?

Selbst zu bemerken, dass man in der Führungsrolle nicht richtig aufgehoben ist, setzt Anastasia Hermann zufolge ein gewisses Maß an Reflektion voraus. Auch dabei könnten Coachings hilfreich sein, um Hintergründe des Misserfolgs zu eruieren und daran zu arbeiten. Viel häufiger käme es aber vor, dass Führungskräfte sich ihrer Außenwirkung gar nicht bewusst seien. Ein größeres Problem für gute Führung sei, dass häufig auf Erfahrung geachtet werde, nicht aber darauf, wie gut die Person in ihrer Führungsrolle funktionierte. „Wenn jemand schon zwei Stationen als Führungskraft hatte, wird sie tendenziell auch wieder so eine Position bekommen.“ Es werde häufig auf die Performance des Unternehmens geschaut, das alleine könne aber nicht die Führungsqualitäten bezeugen.

Ralf Nolden hatte auch schon mehrfach mit solchen Situationen zu tun. Er habe schon einige Male erlebt, dass Mitarbeitende ihrer Führungsrolle nicht gerecht wurden: „Das ist eine blöde Situation für alle, du hast hervorragende Fachspezialisten, die sich steigern sollen – auch gehaltstechnisch – und deshalb als Vorarbeiter, Abteilungsleiter oder Sonstiges befördert werden. Da gibt es das Risiko, dass du einen guten Spezialisten zu einer schlechten Führungskraft beförderst.“ Eine Rückwärtsentwicklung klappe dann aber meist nicht. 

Den Ausweg, den Nolden am meisten und auch schon an der eigenen Haut erlebt hat, ist das Verlassen der Firma. „Ich finde es gut, wenn ein Downsizing gelingt, das war in meiner Erfahrung in etwa bei drei von sechs, sieben Fällen so.“ Dass so eine Rückkehr in die vorherige Position schwierig sei, liege auch an der Gesamtgruppe der Mitarbeitenden, die wüssten ja Bescheid über den „Misserfolg“. „Ich finde es aber eine wünschenswerte Unternehmenskultur, genauso wie bei Kündigungen die Tür offen zu lassen und zu sagen: ,Du kannst jederzeit wiederkommen’“, – sollten die Rahmenbedingungen wieder zusammenpassen.

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