„Frau Müller, was ist eigentlich mit den Kugelschreibern“, so der Ruf aus dem Chefbüro. „Da wollte ich doch noch entscheiden, ob wir die grünen oder die roten nehmen.“ Was fast unglaubwürdig klingt, ist Realität in vielen Unternehmen – Führungskräfte, die sich um jede Kleinigkeit kümmern.

„Manager, deren Agenda voller operativer Projekte ist, haben ein grundsätzliches Führungsproblem“, so Geschäftsführer-Coach Bernd Geropp. Ihnen fehle es an der notwendigen Fehlertoleranz. „Es darf nichts schiefgehen.“ Die Angst vor Fehlern verhindere, dass Aufgaben delegiert werden. Denn eine Delegation trage stets das Risiko einer Normabweichung. „Wenn ich eine Aufgabe abgebe, weiß ich nie genau, was dabei am Ende herauskommt“, erklärt Geropp. Jeder Mitarbeiter gehe schließlich bei der Bearbeitung einen ganz eigenen Weg. Und dieser decke sich in der Regel eben nicht mit dem der Führungskraft. Das auszuhalten, erfordere ein besonders hohes Maß an Selbstvertrauen – der Gewissheit, das richtige Team zusammengestellt und einen fähigen Mitarbeiter für die Aufgabe ausgesucht zu haben.

Mit einer Führungskraft, die sämtliche Aufgaben und Entscheidungen in der Hand behält, ist der lähmende Flaschenhals im Unternehmen vorprogrammiert. Projekte stocken, weil der Chef sein Okay noch nicht gegeben hat. Die wichtige Investition kommt nicht zustande, weil der Vorgesetzte die Argumentation noch nicht prüfen und die Mittel freigeben konnte. Strategische Weichenstellung ist in einem solchen „operativen Wust“ schon gar nicht mehr möglich. So riskiert der Mikromanager nicht nur, dass das Tagesgeschäft nicht vorankommt, sondern auch, dass wichtige Entscheidungen, die das Überleben der Firma sicherstellen, nicht getroffen werden. Ohne diese Entscheidungen lassen sich keine unternehmerischen Ziele festlegen. Alles scheint wichtig und dringend. „So fehlt den Mitarbeitern eine konkrete Handlungsorientierung, mit der sie selbstständig Prioritäten festlegen und Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit einordnen können“, weiß Geropp.

Wenn Führungskräfte sämtliche Schritte im Tagesgeschäft vorgeben und kontrollieren, kann das dramatische Folgen haben: So verliere der Mitarbeiter Stück für Stück den Spaß an der Arbeit. „Wenn der Chef alles vorgibt und keinen Freiraum einräumt, dann ist das für die Belegschaft hochgradig frustrierend“, ist der Coach überzeugt. Denn mit diesem Mikromanagement zeige die Führungskraft dem Mitarbeiter, dass sie ihm und seinen Fähigkeiten nicht vertraue. „Das Schlimme: Mit der Zeit erzieht die Führungskraft ihre Mitarbeiter zur Unselbstständigkeit“, so Geropp. Zu einer Unselbstständigkeit, die sie den Mitarbeitern später zum Vorwurf mache und die sie zu noch mehr Mikromanagement veranlasse. Ein Teufelskreis.

Um herauszufinden, ob du Gefahr läufst, ein Kontrollfreak zu sein, empfiehlt Geropp, sich ehrlich mit diesen sieben Fragen auseinanderzusetzen. Je mehr Fragen du mit Ja beantwortest, desto weniger bist du in der Lage, Aufgaben vertrauensvoll an dein Team abzugeben.

1. Beschäftigst du dich mehr als 90 Prozent deiner Arbeitszeit mit operativem Tagesgeschäft?
2. Glaubst du an den Satz: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“?
3. Hast du zu wenig Zeit und Muße, dich regelmäßig mit Strategie zu beschäftigen?
4. Fühlst du dich als der Experte auf deinem Fachgebiet?
5. Fragst du häufig bei deinen Mitarbeitern nach dem Stand der Projekte?
6. Willst du möglichst immer eine einwandfreie Lösung?
7. Nehmen wir an, du hast eine Aufgabe delegiert. Nun hast du das Gefühl, dass die Aufgabe anders bearbeitet wird, als du das tun würdest. Greifst du ein?

„Nur, wenn Führungskräfte Vertrauen lernen, finden sie die Zeit, sich um die wirklich wichtigen Dinge im Unternehmen zu kümmern“, ist Geropp überzeugt. „Und nur so bauen sie sich eine Mannschaft eigenverantwortlich agierender Mitarbeiter auf.“

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