Seit Mitte der Nullerjahre verändert sich die vorher schon groß gewordene Software-Industrie noch einmal rapide. Durch die plötzlich allgegenwärtige Verfügbarkeit von Breitbandanschlüssen, das Aufkommen mobiler Endgeräte und eine drastische Skalierbarkeit von Rechen- und Speicherleistung wurde es möglich, enorm günstig Internet-basierte Produkte auf den Markt zu bringen, die den Aufstieg der Network Economy begründeten.

Digitale Geschäftsmodelle fraßen sich auf einmal durch Branchen, die damit nicht gerechnet hätten: Uber erwischte die Taxibranche kalt, Netflix entwickelte sich zu einem der wichtigsten Medienunternehmen, Airbnb veränderte das Gastgewerbe radikal. Gesundheit, Handel, Mobilität, der Reisesektor und die Finanzindustrie – jede erdenkbare Branche wird von digitalen Playern von Grund auf umgekrempelt.

Netflix, Uber und Airbnb sind allzu bekannte Beispiele für moderne Unternehmen, die komplette Branchen nachhaltig verändern, weil ihr operatives Fundament von Anfang bis Ende digital ist. Viele etablierte Player eifern diesen Leuchtturm-Unternehmen nach, indem sie moderne Softwarelösungen und digitale Komponenten über ihr bestehendes Unternehmen stülpen und es als „digital“ etikettieren. Ein Konzept, das zum Scheitern verurteilt ist.

Die oben genannten Digitalunternehmen sind nicht einfach nur Apps oder Plattformen, durch die existierende Produkte distribuiert werden. Es sind ganze Unternehmen. Und wichtiger: Es sind moderne Unternehmen. Die Art und Weise, wie sie kollaborieren, wie die Mitarbeiter Informationen teilen, die Software, die sie verwenden – all ihre Geschäftsprozesse sind fundamental modern, digital und von Anfang bis Ende auf Agilität ausgerichtet. Im Ergebnis ist Uber beispielsweise nicht auf den Personentransport beschränkt: Wie wir gerade sehen, können sie in jeden Markt eintreten, in dem Sachen von A nach B bewegt werden.

Große Legacy-Unternehmen haben ihre Geschäftsmodelle über Jahrzehnte, teils über Jahrhunderte nach den Grundsätzen der industriellen Wirtschaft optimiert. Die Distribution ihrer Produkte folgt immer noch den Grundsätzen der Economy of Scale. Sie entwickelten Expertise in Regulierung und Compliance, die für das industrielle Zeitalter gemacht war. Doch plötzlich wurde deutlich, dass die Regeln sich schlagartig geändert hatten. Die Fähigkeiten, die sie über Jahre oder Jahrzehnte und teils sogar über Jahrhunderte perfektioniert hatten, zählen nicht mehr. Hastig werden jetzt Abteilungen und Positionen ins Leben gerufen, um der neuen Herausforderung zu begegnen. Apps werden entwickelt, alles muss auf einmal digital sein. Viel Geld wurde auf diese Weise schon verbrannt und viel mehr wird noch verbrannt werden – mit bescheidenem Erfolg.

Die Konkurrenz schläft nicht, das gilt für jede Branche. Insbesondere im Digitalen sind die externen Herausforderung immens schnelllebig. Jede Woche wird man erneut vor Entwicklungen aus der Branche gestellt, auf die man ad hoc reagieren muss. Um hier nicht unterzugehen, ist ein auf maximale Agilität ausgelegtes Organisationsmodell notwendig. Das heißt, dass Mitarbeiter in der Lage sein müssen, Informationen so schnell wie möglich untereinander zu teilen.

In traditionellen Organisationsmodellen ist der CEO die Person im Unternehmen, die am besten informiert ist. Dies ist ein Überbleibsel aus der militarisierten Gesellschaft, wo der General über dem Schlachtfeld stand und seine berittenen Spione zu sich holte. Ein Modell, das heute allerdings nicht mehr zeitgemäß ist. Die Herausforderungen sind deutlich schnelllebiger geworden: Mit zunehmender Informationsgeschwindigkeit hat auch der Zwang zur Echtzeitreaktivität und zu flachen Hierarchien Einzug erhalten.

Um wahrhaft digital zu werden, müssen drei fundamentale Dinge im Unternehmen digital werden, und zwar in dieser Reihenfolge:

Ein Merkmal moderner Organisationen sind möglichst voneinander unabhängige agile Teams, die Entscheidungen von unten nach oben treffen. Der Mitarbeiter im Kundenservice beispielsweise, der im täglichen Geschäft mit den Kunden spricht, weiß deutlich besser als der CEO, was der Kunde wirklich will. Ist er vom Organisationsmodell mit der nötigen Entscheidungskompetenz ausgestattet, kann er in seinem Team darauf reagieren, lange bevor die Entscheidung nach ganz oben und wieder zurück getragen wurde.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die IT. Bisher wird Software vor allem genutzt, um Kosten zu reduzieren. Der Bedarf an Echtzeitinformation und -kollaboration erfordert jedoch auch hier ein Umdenken: Heutzutage ist eine Masse an Kollaborationstools verfügbar, ohne die moderne Arbeitsprozesse kaum möglich wären.

Die Software, mit der Startups arbeiten, unterscheidet sich fundamental von der, die in Großkonzernen verwendet wird. Das ist ein entscheidender Faktor für ihre Agilität. Erst wenn die IT vollumfänglich als Wachstumstreiber verstanden wird, können im nächsten Schritt wahrhaft datengetriebene Entscheidungen getroffen werden, je nach Bedarf in künstliche Intelligenz investiert werden und so ganze Abteilungen vollständig digitalisiert werden.

Auf dem digitalen Organisationsmodell aufbauend, folgt das digitale Geschäftsmodell. Der Trend in der Netzwerkökonomie geht ganz klar weg von der indirekten Distribution harter Produkte und hin zum direkten Handel mit Erlebnissen und Ergebnissen. Dabei kauft der Nutzer keine teuren Assets mehr, deren Funktionsumfang er nie zu 100 Prozent nutzt. Er bezahlt nur nach Bedarf, also on Demand, für genau das Modul eines Services, das er in diesem Moment braucht und nicht für mehr. Das ist eine weitere Disruption: Heute geht es nicht mehr darum, wie man die Economy of Scale nutzen kann, um möglichst viele eigene Produkte an den Nutzer zu bringen. Es geht darum, wie man möglichst viele der anderen Technologien, Assets und Services auf dem Markt nutzen kann, um mit seinem eigenen Produkt einen Mehrwert zu schaffen.

Erst wenn Organisationsmodell und Geschäftsmodell komplett modern sind, ist man in der Lage, wirklich großartige digitale Produkte zu liefern. Auch diese unterscheiden sich fundamental von Produkten der alten Welt: Durch die allgegenwärtige Informationsflut, die auf Verbraucher hereinbricht, müssen digitale Produkte für den Anwender vor allem eins sein: Simpel. Der herkömmliche Produktlebenszyklus von drei oder mehr Jahren ist längst überholt. Heute müssen Produkte ständig verbessert und aktualisiert werden.

Nicht umsonst sind die Größen der Tech-Branche durch ihre Organisationsstruktur in der Lage, ein Produkt oder eine Software, die sie vorgestern entwickelt haben, innerhalb der nächsten zwei Tage komplett zu überarbeiten. Diese Agilität sorgt dafür, dass moderne Unternehmen ihren Nutzern im Gegensatz zu den Massenprodukten der industriellen Wirtschaft eine extrem personalisierte Erfahrung bieten können. Ist diese Innovationsgeschwindigkeit einmal erreicht, ist sie quasi unaufhaltsam.

Unternehmen, die in allen drei Bereichen von früh an fundamental digital sind, haben einen entscheidenden Vorteil. Die Modelle beginnen, sich in einem Kreislauf gegenseitig zu verstärken. Das passiert mit einer Geschwindigkeit, mit der man nicht mithalten kann, selbst wenn man massiv in Technologie oder Personal investiert, um ähnlich aufgestellt zu sein.

Das Organisationsmodell verstärkt das Geschäftsmodell, dies wiederum beeinflusst das Produkt, welches wiederum das Organisationsmodell beeinflusst, und schon geht der Kreislauf von vorne los. Im Ergebnis können digitale Player relativ einfach ganze Märkte neu denken, die mit der Geschwindigkeit nicht ansatzweise mithalten können.

Nehmen wir die Finanzindustrie als Beispiel: Auch, wenn es derzeit noch nicht danach aussieht, ist es nicht so schwer vorstellbar, dass Google auf Grundlage der über seine Nutzer gesammelten Daten in Zukunft auch Versicherungen anbieten kann, oder? Was hält Facebook davon ab, seiner weltweit knapp zwei Milliarden Menschen umfassenden Nutzerbasis, die eng vernetzt ist, einen eigenen Zahlungsservice anzubieten? Könnte Amazon mit den im E-Commerce gesammelten Bonitätsdaten nicht relativ einfach einen eigenen Kreditmarktplatz eröffnen?

Auf einmal geht es nicht mehr „nur“ um das kleine Startup, was einer etablierten Branche im Nacken sitzt. Auf einmal geht es um die größten Technologieunternehmen der Welt, die unvorhergesehen zur ernsthaften Bedrohung werden.

Um mit der digitalen Transformation mitzuhalten, reicht es nicht, einfach nur eine bessere App zu entwickeln. Es geht auch nicht darum, datengetrieben zu agieren, um das eigene User Interface zu verbessern. Im Kern geht es darum, im modernen Zeitalter großartige digitale Produkte zu liefern, die ihren Nutzern einen wirklichen Mehrwert bieten. Bestehende digitale Player haben hier einen großen Vorteil, da sie sich die Vorteile der Digitalisierung von Anfang an zunutze machen konnten und somit eine Schlagrate aufgebaut haben, die kaum zu überwinden ist.

Doch auch Legacy-Unternehmen haben eine Chance, indem sie die eigene Organisation, das Geschäftsmodell und das Produkt fundamental neu denken. Dafür müssen sie sich moderne Software zu Nutze machen, Hierarchiestrukturen aufbrechen, sich nach neuen digitalen Partnern umschauen und sich jeden Tag die Frage stellen, wofür die eigene Organisation gewappnet ist: Bloß mit den eigenen Wettbewerbern zu konkurrieren, oder es mit digitalen Disruptoren aufzunehmen?

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