Es ist eine der fundamentalen Fragen für jedes Unternehmen und es gibt weit mehr als nur eine Antwort darauf: Wie schaffe ich einen funktionierenden Prozess, der die Digitalisierung möglich macht? Darüber hinaus könnte man fragen: Wie bleibe ich dabei so schnell und flexibel wie ein Startup, schaffe es aber trotzdem, meine Entwicklungsgeschwindigkeit zu steigern? Gerade Unternehmen, deren eigentlicher Kern nicht technologisch ist und bereits auf digitalen Prozessen fußt, stehen hier vor einigen Herausforderungen.

Es gibt ein übergreifendes Element, das mit allen anderen internen wie externen Bereichen auf Augenhöhe zusammenarbeiten sollte: die IT.

Nur wer sie als integralen Teil seiner Unternehmung behandelt, wird eine Chance haben, die digitale Transformation durchzuführen. Wer die IT hingegen als reinen Kostenfaktor betrachtet, wird Schwierigkeiten haben, den Sprung zu schaffen. Warum? Weil die IT Sachverhalte anders denkt und aus anderen Blickwinkeln betrachtet, als es die Fachbereiche tun. Je eher man gemeinsame Strategien entwickelt, desto weniger langwierig und schmerzhaft sind die Abstimmungsprozesse im Nachhinein. Die IT kann dem Gesamtunternehmen wesentliche Impulse durch technologische Entwicklungen und Innovationen geben.

Der Kern einer modernen, leistungsfähigen und flexiblen IT sind selbstverantwortliche cross-funktionale Teams. Doch wie baue ich eine Organisation, die mehrere solcher Teams steuert und so wächst, dass ich bei laufendem Prozess neue Teams etablieren kann? Es ist für jedes Unternehmen, das in den Mittelstand oder darüber hinaus wachsen will, notwendig, diese Teams entsprechend zu skalieren. Sie bilden das digitale Rückgrat des Unternehmens und sind Keimzelle und ausführendes Organ aller internen Digitalisierungsprozesse.

Ein weiterer wesentlicher Baustein einer agilen Organisation ist das Aufsplitten von bzw. der größere Fokus auf Führungsrollen. Dabei gilt der Grundsatz: „Eine Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass Dinge passieren, ohne sie notwendigerweise selbst zu machen.“

Die klassische Führungskraft hat drei verschiedene Aufgaben, die jedoch in drei Rollen aufgesplittet werden können: People Lead, Tech Lead und Product Owner. Dadurch hat man genauso viele Führungskräfte wie ein klassisches Unternehmen, die einzelnen Führungsrollen sind aber spezifischer aufgebaut. Das sorgt dafür, dass sich jede Person deutlich intensiver auf ihren Bereich konzentrieren kann.

Besonders wichtig: Die Funktion des People Lead. Hier geht es vor allem um die Verbesserung von Prozessen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind zwar für ihre Weiterentwicklung selbst verantwortlich, der People Lead fungiert dabei aber als Ansprechpartner und Coach. Dadurch, dass er sich nicht um Priorisierung (Aufgabe des Product Owners) und technologische Entscheidungen (Aufgabe des Tech Leads) kümmern muss, hat er genügend Zeit für die sehr wichtige aber auch zeitintensive Arbeit mit den Mitarbeitern.

In agilen und cross-funktionalen Teams erhöhen die Teams schrittweise ihre Autonomie und übernehmen immer mehr Verantwortung. Parallel dazu wird die Transparenz erhöht. Das führt zu schnellen und sichtbaren Erfolgen und Spaß am Shipment neuer Funktionen. Der Tech Lead kümmert dabei darum, dass die richtigen technologischen Entscheidungen getroffen werden – unter aktiver Einbeziehung des Teams. Je nach Reifegrad des Teams und der anderen Teammitglieder trifft der Tech Lead die Entscheidungen und informiert alle über Hintergründe und Abwägungen. Oder er gibt das Thema zur Entscheidung in das Team und übernimmt eher eine Moderationsrolle.

Außerdem gehört je ein Product Owner zu den cross-funktionalen Teams. Er definiert den Zweck des Teams und liefert die Vision für die Entwicklung des Produkts. Weiterhin ist er oder sie für die Priorisierung, die Roadmap des Produktes und das Stakeholder-Management verantwortlich. Stakeholder sind alle anderen Bereiche, Personen und Funktionen innerhalb des Unternehmens, die Anforderungen an dieses IT-Team haben. Der Product Owner muss verstehen, was deren Wünsche sind, und muss sie ihrer Wichtigkeit und Umsetzbarkeit entsprechend priorisieren.

Alle drei Führungskräfterollen geben die generelle Richtung vor, unterstützen die Teams aktiv bei deren Weiterentwicklung und delegieren soweit möglich. Arbeiten die drei Führungsrollen effektiv zusammen, greifen sie wie Zahnräder ineinander. So wird auch teamübergreifend dafür gesorgt, dass alle Mitarbeiter von dieser Struktur profitieren und besser werden.

Parallel zur Personalentwicklung müssen neue Prozesse eingeführt werden. Es gilt die einzelnen Teams effektiv einzusetzen, übergreifende Abhängigkeiten zu reduzieren, die Entwicklungsgeschwindigkeit des gesamten Unternehmens zu beschleunigen und die Prozesse stetig zu verbessern. Je nach Umfeld kann Agilität oder auch Lean das richtige Werkzeug sein. Insbesondere in einem Umfeld, in dem sowohl die Anforderungen als auch die technische Umsetzung unklar ist (wie es insbesondere häufig im B2C-Umfeld der Fall ist), kann Agilität eine gute Lösung sein.

Beispiele für agile Arbeitsprozesse sind Scrum und Kanban. Diese ermöglichen leichtgewichtigen Prozesse, die auf der einen Seite für mehr Transparenz sorgen, gleichzeitig aber auch eine flexible Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben. Außerdem werden so schnelle Lernzyklen in der gesamten Organisation verankert.

Ein wesentlicher, jedoch häufig nicht genügend berücksichtigter Aspekt an dieser Stelle sind Feedbackschleifen. Agile Prozesse etablieren regelmäßige und kurzfristige Feedbackschleifen auf verschiedenen Ebenen. Dadurch sorgt der Prozess inhärent dafür, dass regelmäßig darüber nachgedacht wird, an welcher Stelle Optimierungen möglich sind – und diese dann auch kurzfristig umgesetzt werden.

Feedback-Zyklen sollten häufig und so direkt wie möglich stattfinden, sodass die Organisation jeden Tag ein bisschen besser werden kann. Diese Verbesserung betrifft alle Aspekte der Organisation: die Optimierung des Produktes in Richtung Kunde, die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern und auch innerhalb der Teams.

Es gibt kein allgemeingültiges Technologie-Rezept, das sich einfach von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen ließe. Basierend auf der Firmenstrategie muss jedes Unternehmen überlegen, was seine Kernkompetenzen und wesentlichen Anforderungen an die IT sind. Basierend darauf sollte dann entschieden werden, an welcher Stelle Standardlösungen eingesetzt werde können – und für welche Themengebiete individuelle Entwicklungen notwendig sind. Diese Entscheidung ist insbesondere vor dem Hintergrund extrem wesentlich, dass die Entwicklerressource häufig ein knappes Gut ist. Daher gilt es, diese Ressource so einzusetzen, dass sie einen maximalen Wertbeitrag leisten kann.

Für die Entscheidung Make-or-Buy muss ich mir überlegen: Was ist spezifisch für meine Organisation? Was macht mich einzigartig? Was unterscheidet mich vom Wettbewerb? An welcher Stelle generiere ich Wert für meinen Kunden? Welche Prozesse sind kritisch für mein Unternehmen? An welcher Stelle ist höhere Flexibilität ein Wettbewerbsvorteil?

Bei dieser Diskussion ist es auch wichtig, dass die IT nicht als reiner Kostenfaktor angesehen wird, sondern als Werttreiber für das gesamte Unternehmen. Daher sollte die Frage lauten: „Wie kann ich meine Entwicklerressourcen so einsetzen, dass sie den maximalen Wert schaffen?“

Auf dieser Basis sollte man sich dann ganz genau überlegen, welche IT-Dienstleistungen ich einkaufen kann. Insbesondere durch den technologischen Fortschritt der letzten Jahre (Software-as-a-Service, Infrastructure-as-a-Service etc.) besteht inzwischen die Möglichkeit, immer mehr Basisdienste als Standardservice einzukaufen. Das sorgt zum einen für schnellere Bereitstellungszeiten (man vergleiche z. B. die Vorlaufzeit für neue Hardware im eigenen Rechenzentrum mit einer Cloud-Lösung), zum anderen entlaste ich meine internen IT-Kapazitäten von Basisthemen wie der Beschaffung und dem Betrieb von physischen Servern. Diese freien Kapazitäten kann ich dann dafür einsetzen, meine Prozesse zu verbessern und den Automatisierungsgrad zu erhöhen.

Der richtige Fokus ist hier von extrem hoher Bedeutung: Betrifft eine technologische Fragestellung den Kern meines Unternehmens und der Firmenstrategie, sollte ich sie unbedingt selbst lösen. Alles andere sollte man vermutlich als Standardservice einkaufen. Somit kann sich die IT immer mehr auf Fachprozesse und deren Implementierung fokussieren – und muss immer weniger Zeit auf Infrastrukturthemen verwenden.

Wer also bei der Digitalisierung des Kerngeschäfts Konflikte vermeiden will, muss dieses unbedingt von der eigenen IT entwickeln lassen, weil nur sie alle spezifischen Details kennen kann. In gewisser Weise muss also jedes Unternehmen zum Tech-Unternehmen werden. Andernfalls kann die digitale Transformation nicht gemeistert werden.