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Kein Elan, aber auch keine Lust zu gehen: Was tun mit Underperformern?

Sie werden nichts mehr erreichen und behindern das Team mehr, als dass sie helfen – aber gehen wollen sie auch nicht. Was ihr mit Mitarbeitenden in der Abteilung tun könnt, die keinen Elan mehr haben.

4 Min. Lesezeit
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(Foto: epic_pic / shutterstock)

Manche Jobs sind einfach so bequem. Unbefristet, okayes Gehalt, okaye Arbeitszeit, okayer Arbeitsweg, die Kolleginnen und Kollegen stören zumindest nicht das eigene Leben – es passt schon. So können sich Angestellte auf einem Arbeitsplatz ausruhen, ihr Ding machen, zusammenpacken, Feierabend machen, die ganze Woche lang, von Wochenende zu Wochenende, von Urlaub zu Urlaub.

Für das Team ist das frustrierend, für die Führungskräfte auch. Entwicklungsgespräche verlaufen höflich, vielleicht sogar mit optimistischem Ende – und doch ändert sich nichts. Weil es am Ende zur persönlichen Freiheit jedes Einzelnen gehört, auf Strebsamkeit zu verzichten, das Privatleben in den Vordergrund zu stellen und schlicht zu arbeiten.

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Dass die Arbeitsleistung eher wenig motiviert erfolgt, ist unter den Kündigungsgründen der schwierigste. So etwas muss nachgewiesen werden und ist leicht anfechtbar. Dazu kommt, dass diese Lösung eher unangenehm ist. Immerhin geht es hier nicht nur um eine Arbeitskraft, sondern um einen Mitarbeitenden, der in der Regel nichts Böses getan hat.

Ohne Strategie geht es nicht

Personalentwicklung kann sich in so einem Fall schwierig gestalten. Ein Bekannter von mir, er will naturgemäß an dieser Stelle anonym bleiben, plagt sich derzeit mit so einem Fall. Der Kollege hat in seiner Abteilung keine Zukunft. Regelmäßig fühlen sich andere Team-Mitglieder von seiner Passivität sabotiert. Wie oft in solchen Fällen ist die Situation nicht neu. Es gab schon Gespräche. Er und andere Führungskräfte haben nach Ursachen geforscht, Motivation versucht. Inzwischen stehen sich zwei Perspektiven unversöhnlich gegenüber: Das Team möchte einen neuen Kollegen, der Kollege möchte nicht weg. Es gehört zu den Pflichten der Personalentwicklung, zumindest eine Idee davon zu haben, wie es firmenintern für passive Kollegen weitergehen könnte. Was nun passieren muss:

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1. Intern Alternativen suchen

Natürlich darf die Person nicht in eine andere Abteilung abgeschoben werden – das wird auch in der Firma nicht gerade Dankbarkeit auslösen. Aber vielleicht gibt es einen Geschäftsbereich, der besser passt. Je nach Persönlichkeit des Kollegen können drei Kategorien passen:

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  • Ein Bereich, der weniger Eigeninitiative verlangt. Es ist vollkommen in Ordnung, dass manche Mitarbeiter schlicht in Ruhe arbeiten wollen. Auch für sie gibt es Jobs – in so gut wie jeder Firma.
  • Ein Bereich, der von kreativer Lebendigkeit lebt. Zugegeben, das ist ein Risiko. Aber ein solcher Job könnte Mitarbeiter, die noch Potenzial und vielleicht sogar eine innere Lust auf Abwechslung haben, aus ihrer Lethargie holen.
  • Eine weitere oder alternative Qualifizierung. Natürlich tut es erst einmal weh, in Mitarbeiter zu investieren, die sich wenig ambitioniert zeigen. Doch dies könnte genau der Schritt sein, der sie weckt.

Chefinnen und Chefs sind keine Wunscherfüller, sie sind Gestalter. Die meisten haben ihren Posten vor allem deshalb angestrebt, um genau das zu tun. Und ja – das kann auch mal unangenehm sein.

Auch interessant: „Intrapreneurship – Wie die Innovation von innen gelingt“

2. Ein konstruktives Gespräch ansetzen

Immer wieder nachzufragen, hat nichts gebracht, wird also auch in Zukunft wahrscheinlich wenig bewirken. Es liegt im Interesse der Führungskraft, selbst aktiv zu werden. Deshalb muss der nächste Schritt sein, mit der geleisteten Vorarbeit erneut das Gespräch zu suchen und Wege anzubieten. Spannend dabei kann die Methode der fünf Warums sein. Dabei wird immer wieder nach der Handlungsmotivation gefragt: „Warum arbeiten Sie für uns?“, wäre eine mögliche Einstiegsfrage. Ausgehend von der Antwort des Gegenübers wird dann weiter nachgeforscht. Vorsicht: Stumpf immer wieder „warum“ zu fragen, ist keine Personalentwicklung, sondern eine Foltermethode. Man kann das auch freundlich gestalten, offen. Mit eigenen Anekdoten würzen. Je nach Charakter des Mitarbeiters könnte das Gespräch auch spielerisch verkauft werden.

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3. Einen gemeinsamen Plan ausgehend von der Motivation entwickeln

Mit den Erkenntnissen aus den ersten beiden Schritten können Mitarbeitende und Vorgesetzte nun eine Strategie für den nächsten Karriereschritt entwickeln. Der muss nicht nach oben führen – zur Seite ist auch in Ordnung, vielleicht einmal raus und wieder rein.

Auch interessant: „Selbstmotivation – 3 Methoden, die auch für dich funktionieren“

4. Verrückte Sachen versuchen

In ein paar Jahren nenne ich das hoffentlich nicht mehr „verrückte Sache“, aber für heute passt es wohl noch: Eventuell hilft es, die Arbeitszeit der Kollegin oder des Kollegen zu reduzieren. Vielleicht mit einem leicht reduzierten Gehalt oder ganz ohne Einbußen. Es gibt inzwischen viele Studien, die belegen, dass Mitarbeitende ihre Arbeit schaffen, auch wenn sie einen Tag weniger in der Firma sind. Diese Reduktion könnte genau der Kick sein, den eine gelangweilte Arbeitskraft braucht, um wieder kreativ zu werden. Das mag auf den ersten Blick alles andere als intuitiv klingen, ja. Aber dieser Schritt hat deutlich mehr Potenzial, als die Person an eine enge Kandare zu legen.

Es mag schwierig sein, mit unmotivierten Kolleginnen und Kollegen zu planen. Doch wenn sie nicht freiwillig gehen und ohne Weiteres auch nicht gekündigt werden können, muss jede Führungskraft aktiv und kreativ werden. Ansonsten macht sie den gleichen Fehler, den sie dem Mitarbeiter gerade vorgeworfen hat.

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9 Kommentare
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Janix

Und einfach mal vom Mitarbeiter zu denken? PCM-Kommunikation oder ein anderer Werkzeugkasten hilft, auf die richtige Art zu fragen und das Gegenüber stressfrei zu kriegen.
Ist es ferner denn nicht auch gut, dass es unaufgeregte Menschen im Team gibt? Auch sie haben Stärken, die zuckende Möchtegernkinseys nie haben werden. Man muss nur die jeweiligen Stärken erkennen und in Zusammenarbeit nutzen.
Dauer-Überstunden hingegen sind eher ein Zeichen von Unsicherheit, schlechten Strukturen oder Flucht vor der eigenen Wohnung – bzw. ein klarer Fall für den Betriebsrat.

Antworten
B.

Wenn der Mann keine Entwicklungschancen mehr sieht und aus Leidenschaft Routine wird, dann hat es Parallelen mit einer alten Ehe. Man mag sich noch, hat sich mit den Schrullen der/des/das Anderen arrangiert und einen gewissen eigenen Freiraum erkämpft. Aber die Begeisterung neu zu entfachen ist schwierig. Eine Frage ist, ob die Leistung nicht gut genug ist, wenn der MA nicht aktiv bremst. Eine andere ist die der Führungskraft und wie das Vertrauen zum Mitarbeiter ist. Wenn beide nicht zusammen passen sollte man was ändern. Manchmal ist es auch der/die/das Vorgesetzte mit falschen Vorstellungen oder nicht den richtigen oder nicht genug soft Skills…

Antworten
Steve Schutzbier

Mir fehlt ein bisschen die alte Weisheit, dass „der Fisch vom Kopfe her stinkt“.
Ich habe schon oft Führungskräfte über Probleme dieser Art gejammert haben und die ganze Welt dafür verantwortlich gemacht haben, aber nie auf ihren eigenen Schreibtisch gesehen haben.
Das können so „Banalitäten“ sein, dass die „Führungskraft“ sich eine (negative) Meinung gebildet hat und den Mitarbeiter entsprechend, wenn überhaupt, „angeht“ bzw. außen vor lässt.
Auch bei den letzten Tipps sollte man anders herum denken: wurde der Mitarbeiter vielleicht in einen Bereich versetzt, in dem er nicht leisten kann – und seine Bedenken deshalb einfach kommentarlos vom Tisch gewischt?
Natürlich kenne ich auch das Modell „unmotiviertes Treibholz“, den der Artikel beschreibt – und wenn man nicht gerade einen „Renteneintritterwartenden“ vor sich hat, hilft die Kombi aus neuer Bereich+neue Führungskraft sowie eine realistische Einschätzung der tatsächlichen Kompetenzen und Fähigkeiten, idealerweise aus Bereichen, in denen die Performance noch gepasst hat, Wunder – für alle Seiten! Und wenn gar nichts geht, nimmt man Geld in die Hand und öffnet den Haupteingang „Outplacement“, bevor Gerichtsverfahren über Gerichtsverfahren den Kollegen immer wieder gestärkt zurückbringen…

Antworten
Hase

Underperformer finde ich super! Menschen, die sich nicht masochistisch dem Leistungsprinzip unterwerfen, sondern den Job ökonomisch verrichten, also mit möglichst geringem input maximalen output generieren. Das ist doch vernünftig.
Da kann man über die Streber, die auch am Sonntagnachmittag noch E-Mails beantworten und Dokumente verfassen nur lachen. Die haben einfach kein Verständnis von Wirtschaft.

Antworten
Juergen

Also irgendwie wiederspricht sich der Artikel m.E. nach. Ein „Underperformer“ ist nicht gleichzusetzen mit jemandem der „nur seine Arbeit macht“.
Das ist ja auch ok, wie sie sagen. Nur weil man sich nicht tot-arbeiten will, ist man noch lange kein Underperformer…komische Welt.

Antworten
Derwauzi

Kommt drauf an, wo die underperformer tätig sind. Im Kitabereich sitzen solche auf dem Hintern, reden vorwiegend übers Privatleben. Mit den Kindern wird jedoch nichts gemacht. Eher mal gebrüllt oder alles verboten.
Der Verschleiß an neuen Kräften, die motiviert mit den Kindern arbeiten möchten ist enorm. fast in jeder Kita sitzen solche. Wollen Sie von denen ihre Kinder betreuen lassen?

Antworten
Andre Roehr

TIPPS MIT TÜCKEN . . .

der nur noch mitlaufende Mitarbeiter bekommt die besondere Aufmerksamkeit des Vorgesetzten, ein Angebot bezüglich flexiblerer Arbeitszeit, Weiterbildungsmöglichkeiten, und evtl. intern einen spannenderen Job angeboten – was geschieht da wohl in den Köpfen der anderen Kollegen?! Naheliegende Schlußfolgerung: „Tue nur noch Dienst nach Vorschrift, dann wirst Du vom Chef dafür belohnt . . . “

Diesen Effekt darf man nicht außer Acht lassen!

(Wenn ich in diesem Zusammenhang von Mitarbeitern, Vorgesetzen und Kollegen spreche, sind damit Personen jedweglichen Geschlechts gemeint!)

Antworten
Juergen

Also irgendwie wiederspricht sich der Artikel m.E. nach.
Ein „Underperformer“ ist nicht gleichzusetzen mit jemandem der „nur seine Arbeit macht“. (wie im Absatz 1. Intern Alternativen suchen erwähnt)..
Das ist ja auch ok, wie beschrieben. Nur weil man sich nicht tot-arbeiten will, ist man noch lange kein Underperformer…komische Welt.
Klar, wenn jemand wirklich quer schießt, sein Arbeit nicht macht und womöglich noch den Rest des Teams behindert, dann muss etwas geschehen. Wenn aber jemand „nur“ seine Arbeit macht und eben nicht „the extra Mile“ geht ist er/sie noch lange kein Underperformer.

Antworten
Toby

Sich selbst erfüllende Erwartungen: ich bin über 40. Befördert werden nur noch Junge, oder man bekommt einen 27jähriges noch fast Kind aus der Traineephase vor die Nase gesetzt, soll es als Führungskraft akzeptieren, aber gleichzeitig einarbeiten, seine Defizite ausgleichen und unterstützen. Wohingegen man selbst sich jahrelang ins Zeug gelegt hat und jedes Engagement nie honoriert wurde. Wen wunderts, wenn die Motivation irgendwann weg ist. Eine andere Arbeit findet man über 40 nicht mehr, also bleibt man, weil man muss.
An den Skills liegt es nicht. Die Beobachtung zeigt ja, wie viele Leute als Vereinsvorstände oder Sidepreneure sehr gute Führungskompetenzen und Leistungsbereitschaft an den Tag legen. Nur der Arbeitgeber ruft diese Kompetenzen nicht ab und begeht outboring seiner Mitarbeiter. Entweder geht man, weil man woanders aufsteigt, und dann jammern sie über den Weggang von Kompetenzen. Also Bildern sie ihre Mitarbeiter nicht aus, weil sie Angst vor einem Weggang haben. Oder man putzt Mitarbeiter systematisch runter, damit sie bloße nicht auf sie Idee kommen nach einer Beförderung oder Gehaltsanpassung zu fragen. Am Ende wundert man sich, wo die Motivation geblieben ist.

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