Während viele Unternehmen nach jungen, digital versierten Kandidaten Ausschau halten, tun sich die langjährigen Mitarbeiter im Unternehmen oftmals schwer im Umgang mit neuen digitalen Tools. Das sind nicht selten Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen tätig sind, sich hochgearbeitet und eine geringe Bereitschaft zum Jobwechsel haben. Im Gegensatz zu jüngeren Mitarbeitern besteht hier oft der Wunsch, bis zur Rente im Unternehmen zu bleiben. Wer das Verhalten als träge und schwerfällig bewertet und diese Mitarbeiter nicht schätzt, verkennt, dass zwei ihrer Qualitäten von großer Bedeutung für ein Unternehmen sind.

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Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen sind und noch dazu verschiedene Positionen innehatten, sind für die Unternehmensleitung sehr wertvoll. Nicht nur, dass sie offizielle und interne Prozesse und Abläufe kennen. Sie wissen auch, wen man wofür ansprechen kann, wer wovon Ahnung und wer welche Ambitionen und Querverbindungen hat. Das ist im Alltag eines Unternehmens genauso wichtig wie in Phasen, in denen ein Unternehmen umstrukturiert wird oder neue Arbeitsprozesse implementiert werden sollen. Gerade beim Einführen agiler Arbeitsstrukturen ist es für ein Unternehmen sinnvoll, wenn die Geschäftsleitung weiß, wer die inoffiziellen Entscheidungs- und Stimmungsträger im Unternehmen sind. Sie von Beginn an miteinzubeziehen, wirkt sich positiv auf das für einen erfolgreichen Veränderungsprozess wichtige Unternehmensklima aus. Zudem können so Kommunikationsströme gleich in die richtige Richtung gelenkt und von den Personen verbreitet werden, die den Rückhalt unter den Mitarbeitern haben. Informationen werden so verbreitet und ein Unternehmen erhält dabei relevante Feedbacks, die in die weitere Strategieplanung mit einbezogen werden können.

Das Know-how der Erfahrenen haben junge Digital Natives nicht – wie denn auch, wenn sie über keine oder eine nur sehr kurze Arbeitserfahrung verfügen. Diese Mitarbeiter, die man auch als Generation Praktikum bezeichnet, kennen sich meist perfekt mit der Bedienung digitaler Tools aus. Vielmehr aber engagieren sie sich dafür, wissen, wenn neue Tools und Gadgets auf den Markt kommen, sind die ersten, die diese getestet haben und begeistert ihren Kollegen vorstellen. Das ist eine Eigenschaft, die auch digitalen Leadern eigen ist. Zudem sind diese Mitarbeiter flexibel, haben meist schon einige Jobs ausprobiert und wissen oft sehr genau, was sie nicht wollen. Die Flexibilität macht sie attraktiv für den Arbeitsmarkt, häufig aber ist diese Eigenschaft mit ausgeprägter Kompromisslosigkeit gepaart. Wer vorhat, ein Unternehmen zu verlassen, geht und lässt sich nicht auf Diskussionen mit dem Arbeitgeber ein. Denn die Idee, sein Arbeitsleben in einem Unternehmen zu verbringen, ist für Digital Natives nicht attraktiv. Gesammeltes Know-how kann so für Unternehmen ganz schnell wieder verloren gehen, wenn es nicht mit Wissensmanagement-Tools gespeichert und weitergegeben wird.

Ein Unternehmen tut gut daran, sowohl die Erfahrenen als auch die jungen Digital Natives im Unternehmen zu haben. Die gute Mischung bringt unternehmerischen Erfolg. Dafür reicht aber nicht ein Nebeneinander der Generationen. Es will gut überlegt sein, wo wer eingesetzt ist und wo man welche Stärken eher benötigt – oder eben die Stärken beider gezielt bündelt.

Während etwa in Kundenabteilungen digitales Arbeiten zusammen mit Digital Natives eher Unruhe bringen und sich wenig förderlich auf die Arbeitsqualität auswirken kann, zeigt sich dort der Wert von erfahrenen Mitarbeitern bei langen vertrauensvollen Kundenbeziehungen, dem Wissen um vergleichbare Fälle, um schnelle zielgerichtete Recherche und die richtigen Kontakte, wenn man ein kurzes Feedback benötigt. Dafür können in Abteilungen mit vielen nebeneinander laufenden Projekten Digital Natives einen hohen Mehrwert bringen, indem sie sich schnell auf neue Gegebenheiten einstellen können, Hierarchien für sie nebensächlich sind und durch den Wunsch der Selbstverwirklichung die Diversität und Verschiedenheit an Meinungen ein hohes Maß an kreativen Vorschlägen bringt.

An den richtigen Stellen allerdings ist es gerade die Kooperation, wenn Digital Natives mit erfahrenen Mitarbeitern zusammenarbeiten, die ein Unternehmen wirklich zukunftsfähig macht.

In gemischten Teams sorgen die erfahrenen Mitarbeiter für Stabilität, Grundlagenwissen, das Wissen um Beispiele aus vorangegangenen Prozessen und ähnlichen Projekten. Die jungen Mitarbeiter dagegen können mit ihrer Flexibilität, kreativem Querdenken und unkonventionellen Ideen gute Impulse einbringen. Und auch in der Führung kann ein gemischtes Doppel mit ebendiesen Eigenschaften in der genannten Verteilung nachhaltig erfolgreich wirken, wenn Diskussionen als fruchtbaren Auseinandersetzungen pragmatische Entscheidungen folgen. Beim Austausch und gegenseitigem Voneinanderlernen ist Mentoring hier eine bewährte Ergänzung – befriedigend und fruchtbar für beide Seiten, wenn jeder für den anderen Mentee und Mentor zugleich ist – die Erfahrenen für die Digital Natives und umgekehrt. So entsteht auf keiner Seite der Eindruck, die einen oder die anderen Kompetenzen seien wichtiger oder mehr wert.

Grundsätzlich heißt das, es sollte bei HR-Fragen um Digital Natives und erfahrene Mitarbeiter nicht um ein Entweder-Oder, sondern ein respektvolles Und gehen. Ein Zusammenarbeiten sollte nicht nur auf ein Karrierelevel beschränkt sein, sondern durchgängig auf allen Karriere-Ebenen gelebt werden. Mentoring ist sinnvoll, aber nicht belehrend einseitig, sondern wertschätzend beidseitig für die jeweiligen Kompetenzen. Das heißt dann auch für die Entscheidungsebene, den erfahrenen Mitarbeitern und den Digital Natives eine gleichwertige Stimme zu geben.