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Leadership-Experte: Wir brauchen keinen Hierarchie-Hammer mehr

Virtuelles Arbeiten, dezentrale Teams – die Arbeitswelt verändert sich. Führungscoach Dr. Christian Sauer verrät im t3n-Interview welche Form von Leadership jetzt gefragt ist und worauf Führungskräfte dabei achten müssen.

Von Alexander Schulz
5 Min. Lesezeit
Der Führungscoach Dr. Christian Sauer setzt auf einen lateralen Ansatz.(Abbildung: Christian O. Bruch)

Für Christian Sauer ist laterale Führung das Gebot der Stunde, gerade für dezen­trale Teamarbeit. Der gelernte Journalist ist Führungscoach und Seminar­trainer in Hamburg. Er arbeitet mit Kreativteams und bildet Führungskräfte für die mittlere Ebene und virtuelle Führung aus. Sauer ist überzeugt: Das „Führen von der Seite“ löst die alte, hierarchische Führung ab.

t3n: Herr Sauer, warum ist laterale Führung gerade so gefragt?

Christian Sauer: Laterale Führung ist angesagt, weil klassische Führung an ihre Grenzen kommt. Das ist ein Trend, der länger anhält, aber in den vergangenen zwei Jahren hat sich mit Corona die virtuelle und dezentrale Zusammenarbeit im Alltag etabliert. Die Pandemie war und ist ein schwerer Schlag für die alte Art der Führung, die sich an hierarchischen Berichtslinien orientiert und die auf ein relativ hohes Maß an Kontrolle abzielt. Wer dezentrale Teams erfolgreich führen will, braucht einen frischeren Ansatz – hier kommt laterale Führung ins Spiel.

t3n: Wo liegt der Unterschied zu klassischen Leadership-­Modellen?

Laterale Führung ist, was in Unternehmen, Teams und sogar Behörden ständig stattfindet, ohne dass wir es so nennen: Jemand bringt andere dazu, bestimmte Aufgaben zu erledigen, obwohl er oder sie keine disziplinarische Weisungsbefugnis dafür hat. Die Kolleg:innen tragen dann ihren Teil zu einer Arbeit bei, oft sogar gerne, ohne dass sie einer formellen Anweisung folgen würden.

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t3n: Was müssen Führungskräfte beachten, wenn sie ihr Team kollegial führen wollen? Welche Stolpersteine gibt es?

Ein dicker Stolperstein wäre es, zu glauben, dass kollegiale Führung etwas mit Attributen wie „nett“, „zurückhaltend“ oder gar „inaktiv“ zu tun hätte. Die laterale Führungskraft ist eben nicht der etwas schüchterne, hilfsbereite Kollege, der mal ganz vorsichtig fragt, ob jemand bei einer wichtigen Aufgabe mithelfen könnte. Im Gegenteil, diese Person braucht die Fähigkeit, sich und ihren Themen Aufmerksamkeit zu verschaffen. Sie kann überzeugen. Sie stellt unangenehme Fragen, weicht Konflikten nicht aus, wirbt mit Leidenschaft für ihre Lösungen. Allerdings: Sie tut das alles nicht mit dem hierarchischen Hammer in der Hinterhand. Sie haut eben nicht auf den Tisch, um Diskussion zu beenden oder gar Widersacher einzuschüchtern.

t3n: Führungskräfte sehen oft große Teile ihrer Teams nur noch selten live und in Farbe. Wie kann laterale Führung bei Remote-Arbeit helfen, das Team zu steuern?

Die drei inzwischen klassischen Tugenden der remoten Führung sind: Beziehung, Struktur, Vertrauen. Beziehung trotz Distanz – oft ausgedrückt in regelmäßigen persönlichen Gesprächen mit allen im Team. Struktur trotz Distanz – oft ausgedrückt in virtuellen Standup-­Meetings, die straff moderiert sind und trotzdem jedem und jeder Raum geben. Vertrauen trotz Distanz – oft ausgedrückt durch weitgehende Freiräume, etwa was Arbeitszeiten angeht.

t3n: Das alles wäre doch auch ohne räumliche Distanz hilfreich, oder?

Genau: Virtuelle Zusammenarbeit zwingt die Führungskräfte dazu, das zu tun, was sie eigentlich sonst auch tun sollten. Es gibt aber im klassischen Paradigma mehr Möglichkeiten, darum herumzukommen. Führen mit wenig Kontrolle, präzisem Feedback und relativ viel Zuwendung, das genau ist zurzeit durch Corona wieder unumgänglich, und es ist ein lateraler Ansatz: Die Führung koordiniert, unterstützt, sorgt für das Team.

„Klassische Führung kommt an ihre Grenzen.“

t3n: Wenn sich das Metaverse durchsetzt, kommunizieren wir vielleicht bald nur noch über Avatare und bewegen uns in virtuellen Büros. Worauf müssen Führungskräfte sich einstellen?

Auch vor Corona war in global agierenden Unternehmen und speziell in der IT-Branche eine Teamarbeit üblich, die komplett auf Präsenzbegegnungen verzichtet. Jetzt weiß man in allen ­Branchen: Es ist möglich, Teamzusammenarbeit virtuell gut zu koordinieren und anzuleiten. Es ist möglich, beiläufige Kommunikation, Ideenfindung und informelle Begegnungen digital zu simulieren – zum Beispiel mit Proximity-Chats. Das wird sich nicht zurückdrehen lassen. Bald schon wird es für jeden von uns völlig normal sein, sich im virtuellen Büro zu treffen. Nur in zwei Bereichen müssen wir noch mehr Erfahrung sammeln, das sind die Konfliktbearbeitung und die Zusammenarbeit in Hochleistungsteams.

t3n: Wo hakt es da noch?

Um vertrackte Konflikte oder sehr komplexe Probleme lösen zu können, muss Vertrauensenergie zwischen den Beteiligten fließen. Da gibt es einen Bereich, in dem Präsenz meiner Meinung nach intuitive Reaktionen auslöst und damit Kanäle öffnet, die auch in der allerbesten virtuellen Zusammenarbeit verschlossen bleiben. Das kann ein Blick, eine Geste, eine Schwingung sein, die so nicht digitalisierbar sind. Man könnte das vielleicht mit virtuellem, disloziertem Sex vergleichen: Orgasmus möglich, Glücksgefühle fraglich.

t3n: Welche Chancen ergeben sich für Führungskräfte durch das Arbeiten in virtuellen Umgebungen?

Wenn Chef:innen und Teams sich virtuell gut organisieren, ­bekommen alle mehr Raum für Phasen des konzentrierten ­Arbeitens, auch die Führungskräfte. Allerdings muss man dazu Vereinbarungen treffen, zum Beispiel wie schnell eine Frage aus dem Teamchat zu beantworten ist oder wie man die Meeting­dichte niedrig hält. Kurz: Es gibt viele Chancen, aber auch viele Verführungen, etwa die der Dauer­erreichbarkeit und der Non-Stop-Meetings. Das schafft eine Illusion der digitalen Betriebsamkeit, die sich leider nicht in den Ergebnissen niederschlägt.

t3n: Wie können Chef:innen den Wechsel zwischen online und offline gestalten?

Genau darum geht es: Den Wechsel gestalten. Real zusammen­zukommen, bleibt spannend und ist manchmal nötig, zum Beispiel für Konflikte, Grundsatzdiskussionen, Strategiewechsel, Kick-offs ins Ungewisse. Überall da, wo sich Teams und Personen noch mal neu mitein­ander einlassen müssen. Führungskräfte sollten in der Lage sein, das richtige Setting für die anstehenden Themen vorzuschlagen. Das ist eine zentrale Führungskompetenz der Zukunft.

t3n: Was kommt nach lateraler Führung? Wie sieht Leadership in Zukunft aus?

Wenn ich mal träumen darf: Nach der hierarchiebetonten kommt eine Führung mit lateraler Grundhaltung: Wir wollen zusammen etwas erreichen, ich als Führungskraft übernehme einen Teil der Verantwortung dafür, gebe Impulse, räume Hindernisse ab. Wer das drauf hat, dem ist es am Ende egal, in welchem System er oder sie führt, wie viel Hierarchie da ist. Und der nächste Schritt ist deshalb: Eine gute Führungskraft findet ganz automatisch Menschen, die Spaß an der Zusammenarbeit haben und die gemeinsam erfolgreich sein wollen. Nach der Lateralen kommt also eine Führung, bei der „Hierarchie oder Nicht-Hierarchie“ ein Nebenthema ist und bei der die Begegnung von Individuen im Mittelpunkt steht. Man könnte sagen: Eine Führung, bei der es menschelt bis zum Erfolg.

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