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Interview

Recruiting: In dieser deutschen IT-Firma hat der Chef nichts mehr zu sagen

(Foto: Sipgate)

Alle Personalverantwortung geht vom Chef aus? Nicht so bei Sipgate. Bei der IT-Firma aus Düsseldorf entscheiden allein die Mitarbeiter, wer eingestellt oder gekündigt wird.

Wie Recruiting ohne Chef funktioniert

Eigentlich sind Carina Visser und Thu Huynh Anh bei Sipgate für das Personal zuständig. Eigentlich, denn wenn man es genau nimmt, stimmt nicht einmal mehr das. Der VoIP-Anbieter aus Düsseldorf hat sich bereits vor einiger Zeit vom klassischen Recruiting-Modell verabschiedet. Einen Bewerber zum Vorstellungsgespräch einladen und vom Chef oder Personalreferent ausquetschen lassen? „Das funktioniert nicht mehr“, sind sich Visser und Huynh Anh einig.

Thu Huynh Anh (Bildmitte) sichtet mit Kollegen neue Bewerbungen. Bei Sipgate setzt man auf einen ein Recruiting-Modell ohne Chef. (Foto: Sipgate)
Thu Huynh Anh (Bildmitte) sichtet mit Kollegen neue Bewerbungen. Bei Sipgate setzt man auf einen ein Recruiting-Modell ohne Chef. (Foto: Sipgate)

Stattdessen bekommt bei Sipgate jeder der insgesamt 128 Mitarbeiter eigene Personalverantwortung übertragen. Vorstellungsgespräche führen und Absagen schreiben inklusive. Entschieden wird alles im Kollegenkreis. „Peer Recruiting“ heißt das neue Erfolgsrezept, das den Bewerbungsprozess erheblich verkürzen soll. Im Interview mit t3n.de sprechen Visser und Huynh Anh über die Vorteile der außergewöhnlichen Idee, den Abschied von der Gehaltsverhandlung und worauf ihre Mitarbeiter im Vorstellungsgespräch wirklich achten.

t3n.de: Bei Sipgate wurde die Personalverantwortung vom Chef auf die Mitarbeiter übertragen. Eine ziemlich radikale Idee, oder?

Carina Visser: So radikal ist das gar nicht. Wir haben vor sechs Jahren angefangen, auf Scrum zu setzen und dies bedeutete auch eine Anpassung der Strukturen im HR-Bereich. Gerade in Unternehmen mit stark produktbezogenen Teams bedarf es einfach eines anderen Recruiting-Prozesses. Früher wurden Bewerber auch bei uns nur dem Chef vorgesetzt. Heute ist das undenkbar.

t3n.de: Warum?

Thu Huynh Anh: Weil Entscheidungen immer dort am besten getroffen werden können, wo sie später auch ihre Wirkung entfalten. Bei Sipgate gibt es deshalb auch keine Abteilungs- oder Teamleiter mehr. Jedes Team bestimmt selbst, was es zum Arbeiten braucht. Warum sollte es also nicht auch über einen neuen Mitarbeiter entscheiden dürfen? Immerhin muss es ja später acht Stunden täglich mit dem zusammenarbeiten.

t3n.de: Und aus diesem Gedanken ist dann letztlich auch die Idee des Peer Recruitings entstanden?

Huynh Anh: Genau.

t3n.de: Was steckt hinter dem Peer Recruiting?

Visser: Wenn wir von einem Peer sprechen, meinen wir immer mehrere Leute, die tagtäglich mit einem Mitarbeiter zusammenarbeiten und diesen auch fachlich beurteilen können. Auf das Recruiting bezogen stellt also niemals nur eine einzige Person einen neuen Kollegen ein, sondern immer ein Team.

t3n.de: Wie kann man sich den Ablauf in der Praxis vorstellen?

Visser: Wenn zum Beispiel ein neuer Entwickler eingestellt werden soll, ist das die Entscheidung eines Produktteams, das selbst aus drei oder vier Entwicklern besteht. Am Anfang des Peer Recruitings wird überlegt, wer eigentlich eingestellt werden soll und welche Fähigkeiten benötigt werden. Dann werden gemeinsam Bewerbungen gesichtet, Vorstellungsgespräche geführt und Probearbeitstage vereinbart. Geeignete Bewerber werden anschließend von ihren jeweiligen Peers bis zum Ende ihrer Probezeit mit mehreren Feedbackgesprächen begleitet. Danach entscheidet das Team dann endgültig über den Verbleib.

t3n.de: Im schlimmsten Fall müssen Mitarbeiter also auch eine Kündigung aussprechen?

Visser: Korrekt.

t3n.de: Und der Chef hat da wirklich kein Wort mitzureden?

Visser: Nein. Der will das auch nicht wissen.

t3n.de: Das ist gewagt.

Visser: Ja, aber nur so schaffen wir bei den Mitarbeitern am Ende auch ein Bewusstsein für die Verantwortung, die sie gegenüber dem Team und damit dem gesamten Unternehmen haben.

t3n.de: Wollen Mitarbeiter denn überhaupt Personalverantwortung haben?

Huynh Anh: Also es ist schon so, dass jeder Mitarbeiter bei Sipgate diese Verantwortung tragen muss. Nach diesem Kriterium stellen wir ja auch neue Leute ein. Natürlich liegt die Personalverantwortung manchen mehr, manchen dagegen weniger. Wir stellen aber fest, dass es schnell große Lerneffekte gibt. Und wir lassen ja niemanden allein, sondern begleiten aktiv.

t3n.de: Welche Vorteile bietet das Peer Recruiting?

Huynh Anh: Es verkürzt den Bewerbungsprozess enorm. Besonders deutlich wird das zum Beispiel an den Absageschreiben.

t3n.de: Inwiefern?

Huynh Anh: Dadurch, dass die Personalverantwortung beim Peer Recruiting auf den Schultern aller Mitarbeiter verteilt ist, können wir jedem Bewerber eine persönliche Antwort innerhalb von 24 Stunden zusichern. Auch die übliche Standardabsage gibt es bei uns nicht. Wir achten darauf, dass jeder Bewerber eine qualifizierte und individuelle Absage bekommt.

An den vollverglasten Bürowänden hat das Team von Sipgate zahlreiche Absagen an Bewerber ausgehängt. Das Unternehmen beantwortet jede Bewerbung innerhalb von 24 Stunden persönlich. (Foto: Sipgate)
An den Bürowänden hat das Team von Sipgate zahlreiche Absagen an Bewerber ausgehängt. Das Unternehmen beantwortet jede Bewerbung innerhalb von 24 Stunden. (Foto: Sipgate)

t3n.de: Wie sieht so eine Absage denn aus?

Visser: Da stehen zunächst einmal positive Sachen drin. Was war gut an der Bewerbung, was hat uns gefallen? Dann natürlich auch die konkreten Gründe der Absage. Vor allem aber erklären wir Bewerbern in den Schreiben, warum wir so direkt und auch in dieser ungewöhnlichen Form antworten. Schließlich zahlt das am Ende auch alles auf die Außenwahrnehmung unserer Marke ein.

t3n.de: Das klingt so, als würden die Mitarbeiter den ganzen Tag nur noch Bewerbungen sichten und beantworten. Kollidiert die Personalverantwortung gar nicht mit den eigentlichen Aufgaben?

Visser: Tatsächlich haben auch wir uns gefragt, ob dadurch nicht vielleicht viele Sachen liegen bleiben. Am Ende ist es aber eine Frage der Priorisierung. Und es ist ja auch nicht so, dass alle Teams zur gleichen Zeit zehn neue Kollegen suchen. Das passiert schrittweise. So entfällt nur ein kleiner Teil des Zeitbudgets auf die Personalarbeit.

t3n.de: Okay, aber wie profitieren denn Mitarbeiter überhaupt davon?

Visser: Es hilft dabei, Probleme im Kollegenkreis viel offener und direkter anzusprechen. Aus meiner Erfahrung ist es in vielen Unternehmen so, dass sich einige Kollegen untereinander nicht verstehen. Allerdings wird dann oft nur hinter vorgehaltener Hand gelästert, ändern tut sich hingegen nichts. Beim Peer Recruiting brechen wir dieses Gefüge total auf. Wenn du Zoff mit jemandem hast oder etwas im Team schief läuft, bist du derjenige, der das Problem ansprechen und lösen muss. Denn du hast die Verantwortung für das Personal.

t3n.de: Wenn jeder Mitarbeiter Personalverantwortung hat, brauchen Unternehmen dann überhaupt noch eine HR-Abteilung?

Huynh Anh: Auf jeden Fall. Unsere Aufgabe besteht ja darin, die Prozesse als Berater zu begleiten und Mitarbeiter im Umgang mit ihrer Personalverantwortung zu coachen. Kürzlich haben wir nach langer Zeit mal wieder einen Buchhalter gesucht. Für die bestehenden Mitarbeiter aus dem Team war das also ein relativ neuer Prozess. Denen haben wir zum Beispiel erklärt, wie man Absagen schreibt oder Vorstellungsgespräche führt.

t3n.de: Und auch, wie viel Gehalt sie dem Bewerber maximal anbieten sollen?

Huynh Anh: Nein. Wir wollen weg von der klassischen Gehaltsverhandlung.

t3n.de: Das heißt?

Huynh Anh: Wir testen derzeit ein neues Gehaltsmodell, das für mehr Transparenz sorgen soll. Zwar legen wir die Gehälter nicht offen, wie es zum Beispiel von Unternehmen in den USA häufig gemacht wird, aber wir erklären damit, wie ein Gehalt bei Sipgate überhaupt entsteht.

t3n.de: Wie entsteht denn ein Gehalt bei Sipgate?

Visser: Da gibt es verschiedene Komponenten, über die ich jetzt nicht sprechen kann. Aber ich könnte jetzt ohne weiteres den Gehaltswunsch eines Bewerbers nehmen und herausfinden, was andere Mitarbeiter bei Sipgate in ähnlichen Positionen verdienen. Das erleichtert uns die Einschätzung und verhindert, dass jemand weniger verdient, nur weil er sich nicht so gut verkaufen kann wie andere Bewerber oder Kollegen.

t3n.de: Welche Trends seht ihr denn noch im Recruiting-Bereich?

Visser: Das persönliche Mindset der Bewerber wird immer wichtiger. Jemand muss vor allem kulturell ins Unternehmen passen. Die fachliche Qualifikation alleine reicht aus unserer Sicht nicht mehr aus, um ein neuen Mitarbeiter auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Übrigens sind aus genau diesem Grund auch Abschlussnoten oder Zeugnisse für uns nicht mehr so wichtig.

t3n.de: Warum denn das nicht?

Huynh Anh: Weil Abschlussnoten nur noch etwas aussagen, wenn sie wirklich schlecht sind. Bei sehr guten Noten hält sich der Erkenntnisgewinn dagegen in Grenzen.

t3n.de: Worauf schaut ihr dann bei einem Bewerber?

Huynh Anh: Zum Beispiel, ob sich der Bewerber mit unserer Kultur beschäftigt hat. Und: Was macht er in seiner Freizeit? Ist er lernfähig und wenn ja, wie eignet er sich neues Wissen an? Bei Entwicklern macht sich beispielsweise ein aktives Profil auf Github immer ziemlich gut. Darüber hinaus wollen wir auch wissen, welche Zeitschriften ein Bewerber liest und warum.

t3n.de: Überflieger lassen euch also komplett kalt?

Huynh Anh: Also natürlich bleibt ein Hochschulabschluss in Informatik mit 1,0 nicht unberücksichtigt. Aber für uns es ist eben auch kein relevantes Einstellungskriterium. Wir suchen Leute, die lernen wollen und nicht Leute, die irgendwo einen Abschluss haben.

t3n.de: Könnt ihr anderen Unternehmen noch einen Tipp geben?

Huynh Anh: Den Mitarbeitern viel mehr Vertrauen schenken. Auch was die Entscheidungsbefugnisse angeht. Wichtig ist nur, sie darin auch zu begleiten und die richtigen Fragen zu stellen.

Visser: Genau. Gerade bei der Personalarbeit haben Chefs eben oft die Befürchtung, die Mitarbeiter hätten keine Zeit dafür oder seien nicht ausreichend geschult. Ich kann nur dazu raten, auch mal den Mut zu haben, Dinge aus der Hand zu geben. Die Erfahrung macht ja auch Spaß. Bei uns jedenfalls wird der Chef nie wieder jemanden einstellen, mit dem er nicht unmittelbar etwas zu tun hat.

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5 Reaktionen
Alex

Ich als Bewerber würde es unprofessionell finden, wenn man nicht auf meine Abschlußnote, sondern eher auf meine Hobbys achtet?!

Wenn man im Vorstellungsgespräch herausfinden möchte, ob ein Bewerber/Kandidat "lernwillig" ist, sollte man einen kompetenten bzw. professionellen Referenten aus der HR Abteilung sitzen haben, der genau DAS beurteilen kann. Die Mitarbeiter im Team haben doch einen ganz anderen Schwerpunkt und Fachwissen oder haben alle 128 Mitarbeiter noch zusätzliche Qualifikationen oder eine Ausbildung im HR Bereich absolviert? Ich denke nicht, dass dieses Modell erfolgreich sein kann.

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Ulrich Schweiker

In einer Hinsicht wirklich nichts Neues; intelligentes Recruiting hat schon immer darauf Rücksicht genommen, ob die spätere Zusammenarbeit auch klappen wird. In kleinen überschaubaren Einheiten mit stabiler Belegschaft und relativ konstanter Unternehmenskultur und angenehmem Betriebsklima konnte das ein Chef beurteilen. In einer komplexen Projektstruktur geht das nicht, da müssen dann verschiedenen potenzielle (Subkultur-) Kenner mit einbezogen werden. Das ist nichts Neues. - In der hier beschriebenen Art hat es seine Grenzen: wenn es langfristige strategische Veränderungen geben soll (die nur jemand beurteilen kann, der nicht - überwiegend - aus der Tagesperspektive urteilt), reicht das Urteil der (aktuellen) Kolleginnen und Kollegen nicht aus; jemand, der auch längerfristig die Verantwortung für Veränderungen trägt (Chefs?) muß dann bei der Beurteilung über Einstellungen ein Wörtchen mitreden. Hinzu kommt die Beachtung von Gruppendynamik! - Teams werden kaum Querdenker(innen), Infrage-Steller(innen), Visionärinnen oder Visionäre einstellen; und damit fehlt der Blick in die weitere Zukunft. Wenn das im Sinne eines Fokus auf "muddling through the daily stuff" okay ist, dann ist scrum eine Methode - also relativ oft; wenn unternehmerisch-langfristig-strategisch ebenfalls berücksichtigt werden soll (muß?), greift es zu kurz. - Eine Firma, die sich darauf beschränkt, wird es also voraussichtlich - im Vergleich zu direkten Konkurrenzunternehmen - zu operationaler Exzellenz bringen, aber gegenüber zukünftiger Konkurrenz und gegenüber Branchenverschiebungen oder externer (unvorhersehbarer) Einflüsse (die aus übergreifenden Trends entstehen) hilflos sein. - Good luck. (P.S. Ich war 1988 erstmalig in einem Großkonzern für Führungskräfteentwicklung zuständig, und in der Folge immer wieder im strategischen Personalmanagement aktiv, in den vergangenen Jahren insbesondere als Business Angel für start-ups (im Auftrag von Investoren) tätig sowie für die Digitalisierung im HR-Resort. Seit dreißig Jahren pflege ich zudem das Hobby, an Hochschulen und in Executive Education Institutionen meine Erfahrungen weiterzugeben. - Ich "dislike" Lösungen, die für alle sinnvoll sein sollen, wenn sie ohne Reflektion der Rahmenbedingungen und Auswirkungen (hier: Grenzen) dargestellt werden.

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Johanna

Welche Funktion hat der Chef dann eigentlich noch? ;) Finde das Modell spannend und vielleicht funktioniert es auch für Sipgate gut. Ich möchte jedenfalls keine Personalverantwortung. Wollte ich das, wär ich in eine entsprechende Richtung gegangen. Und auch als Bewerber möchte ich nicht unbedingt alle meine persönlichen Infos meinen Kollegen offenlegen – vor allem, wenn dann eh nichts aus dem Job wird. Nein, ich bin froh über meine spezialisierten Ansprechpartner bei der HR-Abteilung, die bei Problemen auch diskret helfen können.

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Sascha

Letztendlich delegiert der Chef doch nur zeitraubende Tätigkeiten an die Mitarbeiter weiter. Das Team schlägt vor, wen es gerne in den eigenen Reihen hätte. Die wichtigen Entscheidungen, ob überhaupt jemand eingestellt werden soll, wie viel dieser Mitarbeiter im Einzelfall verdienen soll und wer den Vertrag mit dem Neuen schließt, wird weiterhin der Chef fällen.

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Ulrich Schweiker

Das muß nicht sein - und war es in der Regel auch selten. Meistens gibt es noch Besitzer, Investoren oder Aufsichtsräte, die bei der generellen Entscheidung über Wachstum mit-entscheiden. Und ein guter Chef hat sich schon immer gefragt, ob eine Neubesetzung in das bestehende Team paßt - und ob auch eine gemeinsame kurz-, mittel- und langfristige Entwicklung parallel zur Unternehmensentwicklung denkbar ist (je nach strategischer Situation). - Je nach gemeinsamer Geschichte hat das im Extremfall schon immer bedeutet, dass das Team eine entscheidende Rolle gespielt hat. Nur eben nicht so explizit kommuniziert. -

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