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Analyse

Product-Factory: Was wir von Pharmaunternehmen über Digitalisierung lernen können

(Foto: Shutterstock / Have a nice day Photo)

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Die Entwicklung digitaler Produkte bleibt ein Innovationsgeschäft. Das gilt erst recht für Produkte mit einer transformationalen Ambition. Einzelne Innovationen können für Unternehmen scheitern.

Dieses Spiel beherrschen wahrscheinlich unter den klassischen Industrien die Pharmaunternehmen am besten. Das Scheitern ist quasi Programm – es geht nur darum, an den richtigen Stellen zu scheitern. Was können wir von ihnen lernen?

Pharmaunternehmer müssen paranoid sein, weil sie stets eine Verabredung mit dem Tod im Kalender stehen haben. Ihre Blockbuster-Produkte, die den Löwenanteil der Ergebnisse in die Kassen spülen, verlieren nach spätestens zehn bis 15 Jahren ihren Patentschutz, und der Markt wird nach Ablauf dieser Periode regelmäßig mit günstigen Generika überflutet. Im arithmetischen Mittel würden also selbst die größten Pharmakonzerne in weniger als acht Jahren von sämtlichen heutigen Ertragsbringern abgeschnitten sein – wenn sie nicht erfolgreich eine robuste Produktpipeline für die Umsätze von morgen managen würden.

Die Pharmabranche lebt schon heute in den Marktbedingungen des digitalen Zeitalters: Die Produkte von heute sind nicht die Produkte von morgen, und sie sterben immer schneller. Folgende Prinzipien für ein erfolgreiches Management von digitalen Produktinnovationen lassen sich von Pharmaunternehmen lernen:

Aufbau einer robusten Produktpipeline

Die meisten Produktwetten auf neue Medikamente gehen nicht auf. Pharmaunternehmen investieren signifikante Beträge, oft Milliardensummen, in Produktinnovationen. Häufig scheitert ein Medikament noch in der letzten klinischen Studie – nach jahrelanger Arbeit. Scheitern ist kulturell verankert, denn übermäßiger Erfolgsdruck auf einzelne Produkte könnte die Teams zur Manipulation von Tests verleiten – mit eventuell katastrophalen Folgen für Patienten und das Image des Unternehmens. Die Unsicherheit wird durch ein großes Portfolio an parallelen Produktkandidaten mitigiert.

Pharmaunternehmen bauen sich in der Forschung einen großen Trichter von Produktideen auf und verwandeln diesen auf der Basis eines strikten Prozesses in eine robuste Produktpipeline, um am Ende mit hinreichend großer Wahrscheinlichkeit eine Handvoll Blockbuster-Kandidaten für die Vermarktung destillieren zu können.

Hohe Investments in die frühen Research- und Lab-Stages

Es ist wichtiger, das richtige Produkt zu entdecken, als es richtig zu bauen.

Pharmaunternehmen investieren überproportional hohe Summen in den Aufbau einer mächtigen Produktpipeline. Oder in der Sprache der transformationalen Produkte: Es ist wichtiger, das richtige Produkt zu entdecken, als es richtig zu bauen. Nicht zufällig sind Pharma und Biotech die Branchen mit dem größten Anteil an Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E): Im Jahr 2014 lag der Anteil der F&E-Ausgaben bei 14,4 Prozent. Nur so können sie ihre Produktpipeline mit vielversprechenden Neuentwicklungen füllen. Zum Vergleich: Die F&E-Ausgaben der Automobilindustrie liegen, gemessen am Umsatz, nur bei einem knappen Drittel davon (2014: 4,4 Prozent).

Triple-Play im Innovationsmanagement

Eigene Forschung ist für Pharmaunternehmen wichtig. Aber auch hier sorgt die Digitalisierung für eine steigende Dynamik – beispielsweise durch die Revolution der CRISPR/Cas9-Methode, mit der sich das Genom, grob vereinfacht, so einfach editieren lässt wie Dokumente mithilfe eines Textverarbeitungsprogramms. Um dieser Dynamik gerecht zu werden, wird die Produktpipeline daher aus unterschiedlichen Quellen gespeist: Eigenforschung, Auftragsforschung und Zukauf von Startups, deren Produkt bereits die ersten Stages erfolgreich durchlaufen hat und großes Marktpotenzial besitzt.

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