Dieses Spiel beherrschen wahrscheinlich unter den klassischen Industrien die Pharmaunternehmen am besten. Das Scheitern ist quasi Programm – es geht nur darum, an den richtigen Stellen zu scheitern. Was können wir von ihnen lernen?

Pharmaunternehmer müssen paranoid sein, weil sie stets eine Verabredung mit dem Tod im Kalender stehen haben. Ihre Blockbuster-Produkte, die den Löwenanteil der Ergebnisse in die Kassen spülen, verlieren nach spätestens zehn bis 15 Jahren ihren Patentschutz, und der Markt wird nach Ablauf dieser Periode regelmäßig mit günstigen Generika überflutet. Im arithmetischen Mittel würden also selbst die größten Pharmakonzerne in weniger als acht Jahren von sämtlichen heutigen Ertragsbringern abgeschnitten sein – wenn sie nicht erfolgreich eine robuste Produktpipeline für die Umsätze von morgen managen würden.

Die Pharmabranche lebt schon heute in den Marktbedingungen des digitalen Zeitalters: Die Produkte von heute sind nicht die Produkte von morgen, und sie sterben immer schneller. Folgende Prinzipien für ein erfolgreiches Management von digitalen Produktinnovationen lassen sich von Pharmaunternehmen lernen:

Die meisten Produktwetten auf neue Medikamente gehen nicht auf. Pharmaunternehmen investieren signifikante Beträge, oft Milliardensummen, in Produktinnovationen. Häufig scheitert ein Medikament noch in der letzten klinischen Studie – nach jahrelanger Arbeit. Scheitern ist kulturell verankert, denn übermäßiger Erfolgsdruck auf einzelne Produkte könnte die Teams zur Manipulation von Tests verleiten – mit eventuell katastrophalen Folgen für Patienten und das Image des Unternehmens. Die Unsicherheit wird durch ein großes Portfolio an parallelen Produktkandidaten mitigiert.

Pharmaunternehmen bauen sich in der Forschung einen großen Trichter von Produktideen auf und verwandeln diesen auf der Basis eines strikten Prozesses in eine robuste Produktpipeline, um am Ende mit hinreichend großer Wahrscheinlichkeit eine Handvoll Blockbuster-Kandidaten für die Vermarktung destillieren zu können.

Es ist wichtiger, das richtige Produkt zu entdecken, als es richtig zu bauen.

Pharmaunternehmen investieren überproportional hohe Summen in den Aufbau einer mächtigen Produktpipeline. Oder in der Sprache der transformationalen Produkte: Es ist wichtiger, das richtige Produkt zu entdecken, als es richtig zu bauen. Nicht zufällig sind Pharma und Biotech die Branchen mit dem größten Anteil an Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E): Im Jahr 2014 lag der Anteil der F&E-Ausgaben bei 14,4 Prozent. Nur so können sie ihre Produktpipeline mit vielversprechenden Neuentwicklungen füllen. Zum Vergleich: Die F&E-Ausgaben der Automobilindustrie liegen, gemessen am Umsatz, nur bei einem knappen Drittel davon (2014: 4,4 Prozent).

Eigene Forschung ist für Pharmaunternehmen wichtig. Aber auch hier sorgt die Digitalisierung für eine steigende Dynamik – beispielsweise durch die Revolution der CRISPR/Cas9-Methode, mit der sich das Genom, grob vereinfacht, so einfach editieren lässt wie Dokumente mithilfe eines Textverarbeitungsprogramms. Um dieser Dynamik gerecht zu werden, wird die Produktpipeline daher aus unterschiedlichen Quellen gespeist: Eigenforschung, Auftragsforschung und Zukauf von Startups, deren Produkt bereits die ersten Stages erfolgreich durchlaufen hat und großes Marktpotenzial besitzt.

Pharmaunternehmen sind prozesssicher im Management von Unsicherheit. Sie sind konsequent im Aufbau der Produktpipeline und steuern einen definierten Staging-Prozess sowie harte Gates. So können sie die Ressourcen mit hinreichender Sicherheit auf die erfolgversprechendsten Kandidaten konzentrieren. Schnelle Skalierung und Vermarktung. Für die Vermarktung der Produkte bleibt nur wenig Zeit. Pharmaunternehmen sind exzellent darin, neu entwickelte Produkte nach der Zulassung in kürzester Zeit global zu vermarkten. Die Kooperation von Produktentwicklung, -zulassung und -vermarktung ist eingespielt, und für jede Phase und in jedem Team werden unterschiedliche (Teil-)Kulturen gepflegt. Diese fünf Prinzipien bilden die Blaupause für den letzten Schritt in unserem Playbook. Das Product-Team übergibt am Ende der erfolgreichen Greenhouse-Stage das transformationale Produkt an die Product-Factory.

Vorher hat es bewiesen, dass das Produkt in einem Pilotmarkt beziehungsweise -segment funktioniert und grundsätzlich skalierungsfähig ist. Die Aufgabe der Product-Factory ist es nun, das Produkt erfolgreich über Märkte und Nutzersegmente hinweg zu industrialisieren. Wir vertreten die These, dass sich große Organisationen nur durch Produkte digital transformieren können, die die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in den Augen der Mitarbeiter erkennbar erhöhen. Die Unternehmung wandelt sich also als Product-Factory durch die Industrialisierung erfolgreicher transformationaler Produkte.

Das mentale Modell hierfür ist eine Two-Speed-Organisation: auf der einen Seite schnelle, agile Product-Teams mit einem spezifischen Mindset auf Trial-and-Error im Product-Creating, auf der anderen Seite eine robuste Product-Factory, die nachgewiesene Erfolgsprodukte prozesssicher skaliert und inkrementell verbessert. Beide Bereiche haben ihre Berechtigung und Stärken und formen zusammen eine resiliente Gesamtorganisation. Der stete Strom an transformationalen Produkten definiert schließlich die Produktkategorie neu und transformiert den Markt – und in der Rückkopplung auch das Unternehmen.

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